 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing strategic
» Strategii competitive de marketing: concepte si aplicare
|
|
Integrarea conceptelor si a modelelor |
|
| INTEGRAREA CONCEPTELOR SI A MODELELOR Fiecare din modelele si instrumentele analitice prezentate in acest modul reprezinta o contributie concreta la activitatea de formulare a strategiei. intr-ader, legaturi existente intre ele sunt de natura sa creeze o imagine mult mai completa a analizei strategice. Ciclul de viata al produsului si pozitia competiti Arthur D. Little a identificat legaturile existente intre diversele pozitii competitive - incepand de la cele de dominare si pana la cele slabe - si obiectivele de schimbare sau pastrare a acestor pozitii, in diferite momente ale ciclului de viata al produsului. Tabelul 3.5 prezinta un sumar al acestor legaturi. Brownlie, in schimb, se concentreaza pe doua pozitii competitive: lider de piata (cu cota de piat Portofoliul, ciclul de viata al produsului si PIMS Tabelul 3.7 prezinta caracteristicile strategice rezultate din abordarea de tip portofoliu, ca si legaturile dintre acestea si ciclul de viata al produsului. Tabelul 3.7 Pozitia de portofoliu si etapa ciclului de viata Categoria de produs Etapa ciclului de viata Etapa In care se afla produsul Direcpe strategica Dilema Vedeta Vaca de muls Piatra de moara Dezvoltare Dezvoltare Maturitate Maturitate Lansare Dezvoltare Maturitate Declin Investitie Mentinere Fructificare Retragere Aici este important sa nu confundam etapa ciclului de viata al pietei cu etapa evolutiei individuale a produsului. Produsele "dilema" pot fi introduse pe parcursul oricarei faze de crestere a pietei. "Vacile de muls" pot exista pe piete care prezinta o crestere semnificati, sunt statice sau in declin. Produsele tip "piatra de moara" pot fi in declin atunci cand diverse segmente ale unei piete mature indica perspective de crestere. Modelul BCG arata evolutia produsului de la lansarea pe piata si pana la maturitate. Rezultatele PIMS par sa confirme conceptele prezentate putin mai devreme: crestere-cota de piata, ciclu de viata si efectul experientei asupra costurilor si marjelor de profit. ura 3.26 prezinta cate dintre aceste rezultate. Pozitia strategica si strategii generale privind antajul competitivIn ura 3.27 sunt prezentate patru pozitii strategice diferite. Acestea se bazeaza pe antaje competitive legate de diferentiere sau suprematie prin costuri si de un grad mai mic sau mai mare de acoperire a pietei. Nivel scazut al antajului de cost sau diferentiere si acoperire redusa a pieteiIn acest caz, firma studiata se afla intr-o situatie de marketing de baza, cu produse omogene, structura a pietei fragmentata, competitie and la baza preturile si, de obicei, profituri scazute. Ideal ar fi ca, acolo unde se poate, aceasta pozitionare sa fie modificata, cu exceptia cazului in care se poate obtine o pozitie de suprematie prin costuri, care aduce beneficii in termeni de cota de piata si profit. Antaj de cost, diferentiere redusa si grad ridicat de acoperire a pietei Iata o pozitie foarte buna, de dorit in cazul in care antajul de cost poate fi protejat si sustinut. in mod normal, volumul de nzari si cota de piata ce rezulta din acoperirea mare a pietei ar trebui sa aduca profiturile asteptate. Antaj de diferentiere, costuri abile si grad redus de acoperire a pietei Aici avem o pozitie de sector, unde accentul trebuie pus pe protejarea si imbunatatirea diferentierii. Este viabila pentru concurenti mici si pentru firme mari aflate pe segmente cu volume ridicate. Cota de piata totala este relativ mica. Diferentierea si antajele de cost cu grad ridicat de acoperire a pietei Aceasta este cea mai profiila pozitionare strategica, fiindca liderul de piata detine antaje de cost, loare si volum asupra concurentei si poate dicta un pret mai ridicat, cu marje de profit mai mari decat ale concurentei. Din punctul de vedere al cotei de piata, este o pozitie dominanta. Orice companie mare care incearca sa obtina suprematia trebuie sa-si orienteze strategiile catre deplasarea spre aceasta pozitie (prezentatain ura 3.27), alegand una din caile alternative posibile. Fabricantii japonezi de autoturisme, de genul firmei Toyota, s-au deplasat dintr-o pozitie de imitare/marfa spre una de suprematie prin costuri, apoi spre diferentiere cu antaje de cost, asa cum putem vedea in ura 3.28. Exista do ca firme mai mici, cum este Honda, si-au dezvoltat strategii de sector destinate concurentei pe anumite segmente distincte de piata. McDonald's a pornit ca unul dintre cei multi in "industria" hamburge-rilor, apoi s-a deplasat spre o pozitie sectoriala cu superioritate a produselor si serviciilor, iar in final spre o pozitie de volum si cota de piata, obtinand antaje de cost concomitent cu pastrarea diferentierii. Eluarea pozitiei competitiveIn practica, eluarea pozitiei concurentiale si alegerea strategiilor de mentinere sau modificare a pozitiei prezinta cate dimensiuni conceptuale de foarte mare importanta. Pozitionarea pe piata Aceasta dimensiune se refera la recunoasterea si perceperea de catre piata a pozitiei firmei - ce anume reprezinta si ofera ea, fata de oferta concurentei. Pe piata calculatoarelor, spre exemplu, IBM este perceput ca lider al industriei (cel ce fixeaza standardele) si ca fabricant al unei largi game de produse de inalta calitate, caracterizat prin grad sporit de incredere si capacitate de a furniza servicii sigure post-nzare. in imaginatia colecti a pietei, firmele si produsele lor sunt pozitionate pe baza unei mari rietati de dimensiuni intangibile si functionale, pe care clientii le folosesc pentru a face distinctie intre oferte. In prezent, exista mai multe tehnici de cercetare a pietei de care ne putem folosi pentru a identifica pozitionarea generala a firmei si a produselor sale pe pietele tinta. in ceea ce priveste firmele concurente, trebuie masurate perceptiile pietei asupra calitatii acestora, razei de actiune, capacitatii de aprovizionare, imaginii si a celorlalte dimensiuni relente. Studiile de pozitionare sunt utilizate pentru a ne concentra eforturile asupra elementelor considerate de clienti ca fiind importante, pentru a fortifica punctele de relati slabiciune si a consolida antajele percepute. Acest tip de analiza furnizeaza indicatii utile in imbunatatirea sau consolidarea pozitiei pe piata. Produsul si acoperirea pietei Eluarea gradului de extindere a produsului si de acoperire a pietei indica oportunitatile pentru largirea sau ingustarea gamei de produse si a segmentului de piata. Tabelul 3.8 prezinta acoperirea relati a doua firme concurente. Tabelul 3.8 Acoperirea produsului si a pietei Segmente de piata 1 2 3 4 5 1 A A A A B Variante 2 A A A A B de produs 3 A A A A B 4 A A A A B 5 A A B Firma A are o acoperire mare a pietei, cu exceptia unui singur segment, si ofera intregul sortiment de produse, cu exceptia segmentelor 1 si 3. Firma B este specializata doar pe segmentul 5, cu o gama completa de produse. Inotor sau urmaritor Atitudinea de inotor sau urmaritor pe piata este data de amploarea si momentul introducerii unor noi produse pe piata. Concurentii iau adesea in mod deliberat decizia de a fi inotori sau urmaritori, structurandu-si in consecinta activitatile de cercetare-dezvoltare si departamentele de marketing. Antajul de a fi primul pe piata nu mai are nevoie de argumente, dar si riscurile pot fi mari, iar costurile unui esec - foarte ridicate. Pozitia competiti pe termen lung s Pozitii strategice pe piata Liderul de piata detine prima pozitie in mintea cumparatorului. Kleenex pentru batistele de hartie, Hoover pentru aspiratoare, Heinz pentru mancarea destinata sugarilor, Budget pentru masini inchiriate, Xerox pentru copiatoare. Pe termen lung, acest lucru este sustinut prin detinerea celei mai mari cote de piata. Pe unele piete exista doi sau chiar trei lideri, situatie caracteristica pentru pozitia de suprematie comuna. O alta pozitie este aceea de urmaritor din flanc, cu cota ridicata, care pozeaza ca pretendent serios la pozitia liderului de piata. Celelalte pozitii de urmarire apartin firmelor specializate, care se concentreaza pe sectoare ale pietei. Pe multe piete europene nu au loc decat doi principali concurenti majori: "liderul" si pretendentul sau (sau "rezer" acestuia), care trec alternativ la conducere, restul fiind concurenti de sector, specializati pe segmente inguste ale pietei. Pozitiile viabile pe piata devin elemente strategice din cauza ca asigura o baza importanta pentru dobandirea, mentinerea sau apararea cu succes a pozitiei competitive. Aceste pozitii strategice sunt urmatoarele: . firma lider de piata; . pretendentul la pozitia de lider de piata; . firma care urmeaza miscarile pietei; . firma specializata. Caracteristicile generale ale fiecareia dintre aceste pozitii strategice sunt date in Tabelul 3.9. Marimea si structura pietei, pe de o parte, si legitatile economice ale ofertei, pe de alta, vor determina numarul de concurenti viabili care pot coexista pe piata. Spre exemplu, sectorul asigurarilor de viata din Marea Britanie are sute de concurenti - un lider, un salanger, cam 20 de urmaritori si restul firme specializate. in sectorul liniilor aeriene interne, insa, exista doar cate firme, iar marimea, structura si caracteristicile pietei ofera ocazii pentru diverse pozitionari, bazate pe atribute de calitate, servicii, pret si imagine. Relenta acestor pozitii strategice pentru strategia competiti de marketing consta in capacitatea de identificare a pozitiei strategice pe care o detine compania, urmata apoi de elaborarea strategiilor de aparare, intarire sau schimbare a acestei pozitii. Tabelul 3.9 Pozitii strategice pe piata Lider Cea mai mare cota de piata Perceput ca lider al industriei din care face parte Conduce miscarile industriei Acopera piata principala isi mentine cota de piata Are cel mai mare profit isi protejeaza baza de profit Are impact major asupra pietei Pretendentul la pozitia de lider Numarul 2 sau 3 in termenii cotei de piata Perceput ca o alternati la liderul existent Inotor si agresiv incearca sa obtina suprematia Firma care urmeaza miscarile pietei Cota de piata semnificati Alternati de calitate adecta,la un pret mai mic Urmeaza cu rapiditate miscarile industriei din care face parte Acopera cele mai largi segmente ale pietei isi pastreaza sau isi mareste cota de piata Antaje de cost Impact limitat aspra pietei Firma specializata Cea mai mare cota dintr-un segment mic Cota mica din piata totala Perceputa ca specializata Specializata pe un sector al pieteiIsi mentine cota de piata Mica, flexibila si cu mare capacitate de reactie Impact redus asupra pietei totale Structura pietei si cotele de piata Structura pietei si cotele concurentilor sunt dimensiuni importante ale pozitiei competitive, fiindca definesc domeniul in care poate avea loc schimbarea. Tabelul 3.10 prezinta un set tipic de structuri si cote de piata, intalnite pe pietele europene. Structura si cotele de piata ofera indicii pentru formularea strategiilor de marketing. in anumite conditii, cum ar fi o piata matura, liderul dintr-o structura de tip monopol incerca probabil sa adopte strategii de protejare a suprematiei, prin apararea cotei de piata si a pozitiei competitive generale.Intr-o structura de duopol, unul din lideri poate incerca sa adopte o strategie de suprematie, pentru a obtine pozitia neta de lider al pietei. Concurentii de nisa pot adopta strategii de crestere, pentru a-si intari pozitia pe unul sau doua segmente sau pentru a deveni vectori de influenta pe piata. Profiilitatea si resursele Pozitia competiti este o dimensiune interna a firmei, dar trebuie eluata in stransa legatura cu profiilitatea si resursele concurentilor. Ea ne arata daca firma dispune sau nu de suficiente capacitati pentru finantarea si sustinerea permanenta a strategiei orientate spre concurenta. Surse interne de antaj competitiv Elemente cum ar fi: structura costului, atribute specifice, capacitate de reactie si alte caracteristici interne ale firmei care determina succesul la nivel de ramura, formeaza si ele o dimensiune a pozitiei competitive. Foarte frecvent, ca parte a strategiei, firma trebuie sa actioneze pe baza costurilor, know-how-ului sau a altor factori de majorare a capacitatii de reactie in fata cerintelor pietei, astfel incat sa-si poata imbunatati pozitia competiti. Spre exemplu, cand Lordul King a preluat functia de presedinte al Consiliului de Administratie la British Airways, in prima parte a anilor '80, si-a dat seama ca prioritatea numarul unu era aducerea la normal a costurilor si a calitatii, daca voia ca activitatea de marketing sa aiba vreun impact asupra performantelor companiei. Aceste dimensiuni ale pozitiei competitive au atat componente cantitative (cota de piata, nivelul profitului, marimea resurselor), cat si calitative (pozitionarea pe piata, acoperirea, capacitatea de reactie, know-how-ul). Sarcina strategiilor competitive de marketing este aceea de a imbunatati pozitia competiti si a reduce riscul de nereusita. Pentru aceasta, deseori fi necesar sa se actioneze asupra cator dintre dimensiunile pozitiei competitive - daca nu chiar asupra tuturor. Desi, pe termen scurt, se poate recurge la un "troc" intre a obtine profit si a obtine o pozitie competiti solida, pentru ca firma sa ramana printre concurentii puternici, pe termen lung profiilitatea depinde direct de existenta unei pozitii solide, pe care firma are capacitatea s-o apere. Majoritatea pietelor ofera spatiu suficient pentru co-existenta intre un lider al pietei, un "secondant" diferentiat, un concurent substantial pozitionat la preturi reduse si mai multi specialisti de sector. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
