StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Solutii reale pentru planuri de succes
marketing MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Tipologia strategiilor de marketing

Strategii de dezvoltare si strategii generice
La nil de corporatie, intreprinderea va urmari atingerea unor obiecti generale, ce vor fi realizate prin strategii de dezvoltare corespunzatoare. Cele mai cunoscute in literatura de specialitate sunt strategiile dezvoltarii de baza cum ar fi:
> strategiile in functie de cuplul produs-piata (modelul lui Ansoff);
> strategiile lui Mintzberg;
> strategiile in functie de ciclul de viata al produselor.
La urmatorul nil, cel al unitatii strategice de activitate, vor fi adoptate strategiile generice, conform modelului lui Porter, care vor urmari obtinerea avantajului competitiv in cadrul unui domeniu de activitate. Daca intreprinderea realizeaza un singur produs sau in situatia in care produsele se caracterizeaza printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de dezvoltare pot fi adoptate si la nilul unei unitati st


rategice de activitate. De regula, aceste tipuri de strategii, de dezvoltare si generice pot fi abordate succesiv in cadrul procesului de ificare strategica.
Modelul lui Ansoff, denumit si modelul de expansiune produs-piata (1965), are in dere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situatiei pietei de referinta si a portofoliului de produse al intreprinderii. Acest model analizeaza posibilitatile strategice in functie de produsele curente (actuale) care actioneaza pe pietele curente (actuale), fiind un instrument util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului intre obiectile propuse si cele atinse (analiza GAP).
Utilitatea reala a acestui model este justificata si prin faptul ca permite o abordare unitara a cuplului produs-piata, astfel incat intreprinderea poate sa analizeze nilul competitivitatii sale. Problema care trebuie rezolvata va fi, insa, detectarea" acelor cupluri piata-produs care sunt intr-adevar atracti pentru intreprindere, in termeni de profiilitate si eficienta, si care merita sa fie dezvoltate prin operationalizarea unor strategii corespunzatoare.
Astfel, strategiile posibile de adoptat de catre o intreprindere conform acestui model pot fi urmatoarele:
> strategia de penetrare a pietei, care consta in cresterea volumului unui produs curent pe o piata curenta prin utilizarea eficienta a unor activitati de marketing legate de distributie si promovare. Se urmareste influentarea cumparatorilor actuali ai produsului prin cresterea cantitatii consumate, cresterea frecntei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piata aflata in crestere aceasta strategie poate fi realizata prin cresterea cheltuielilor promo-tionale necesare convingerii clientilor potentiali de a cumpara produsul respectiv. Pe o piata saturata, vanzarile suplimentare pot fi generate numai ca rezultat al cresterii cotei de piata.
> strategia de dezvoltare a pietei, care consta in patrunderea produselor curente pe noi piete de desfacere, ceea ce presupune gasirea unor noi segmente de consumatori. Aceasta strategie nu garanteaza totusi profiilitatea intreprinderii pe termen lung, mai ales in conditiile in care apar barierele la intrare (ca de exemplu, loialitatea fata de un anumit distribuitor).
> strategia de dezvoltare a produsului, presupune cresterea volumului vanzarilor prin imbunatatirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piata curenta. Dar, aceasta strategie presupune existenta unor costuri suplimentare legate de cercetarea si dezvoltarea noilor produse, precum si cheltuieli de lansare.
> strategia de dirsificare, presupune introducerea de noi produse pe noi piete, existand posibilitatea optarii pentru o dirsificare orizontala, rticala sau laterala. Aceasta strategie necesita o cunoastere foarte buna a nevoilor consumatorilor, precum si descoperirea unor oportunitati de piata care sa justifice dirsificarea activitatilor firmei.
Desi este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. Ansoff, trebuie aratat ca, in practica, pot fi situatii in care o piata noua sau un produs nou ridica cateva probleme legate in primul rand de gradul de noutate. Cu cat acesta va fi mai mare, cu atat dificultatea implementarii acestor strategii va fi mai mare.
Pornind de la strategiile dezvoltate de Ansoff si Porter, H. Mintzberg (1988) a considerat ca acestia au abordat strategiile relativ arbitrar, autorul propunand o clasificare mai cuprinzatoare, pornind de la afacerea de baza pe care o dezvolta intreprinderea. Astfel, strategiile pot fi impartite in cinci categorii care vizeaza urmatoarele caracteristici:96
> strategii privind pozitionarea afacerii principale intr-una din etapele procesului de transformare a materiilor prime intr-un produs final;
> strategii privind deosebirea afacerii principale pe baza unor elemente ce permit obtinerea unor avantaje competitionale. Aceasta strategie se bazeaza pe conceptele lui Porter, lantul valoric si strategiile generice. Astfel, ca strategii de diferentiere apar:
3 strategiile de diferentiere a preturilor;


O strategiile de diferentiere a imaginii;
O strategiile de diferentiere a calitatii;
O strategiile de nediferentiere (copierea altor produse concurente), iar ca strategii privind anrgura afacerii apar:
O strategiile nesegmentarii (produsele se adreseaza tuturor consumatorilor);
O strategiile de segmentare (produsele se adreseaza unor categorii de consumatori);
3 strategiile de nisa (concentrarea pe un singur segment);
O strategiile individualizarii (produsul este personalizat pentru fiecare consumator).
> strategii privind elaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta, fiind un model identic cu cel dezvoltat de Ansoff (strategia de penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pietei, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de dirsificare);
> strategii de extindere a afacerii principale care pot include: O strategii ale integrarii in lant;
O strategii de dirsificare;
O strategii de intrare si control (achizitie, joint-nture, franciza);
O strategii combinate de integrare;


O strategii de retragere.
> strategii de reconcepere a afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri. De exemplu:
O strategia redefinirii afacerii; O strategia recombinarii afacerii; O strategia repozitionarii afacerii.
Se poate observa cu usurinta inclinatia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul managementului decat cel al marketingului, ceea ce se poate justifica intr-o oarecare masura prin nilul decizional la care acestea sunt adoptate. Datorita multitudinii variantelor strategice propuse, acest model de alegere a strategiilor poate fi greu de abordat. Complexitatea sa si, mai ales, dificultatea de a defini cu exactitate, in anumite situatii, afacerea de baza, constituie cateva din limitele acestui model.
Strategiile bazate pe ciclul de viata al produsului incearca sa tina cont de etapa din ciclul de viata in care se afla produsul, acestea permitand adoptarea unor strategii adecvate, specifice fiecarei etape in parte.
Astfel, etapa de lansare se caracterizeaza prin existenta unor vanzari reduse, profiturile sunt reduse sau negati, inregistrandu-se cheltuieli mari cu distributia si promovarea. Daca se considera ca in aceasta etapa se pune in principal accentul pe pret si promovare, atunci se poate opta pentru urmatoarele variante strategice, prezentate in sectiunea 9.2.


Sustinuta Redusa
Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata
Strategia de patrundere rapida pe piata Strategia de patrundere lenta pe piata
ura 9.2. Variante strategice in
etapa lansarii produsului


Sursa: Adaptare dupa Ph. Kotler - Op.cit. - p.454
aTŠ Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata presupune silirea unui pret mare si un efort sustinut de promovare. in acest fel, intreprinderea mizeaza pe faptul ca acei consumatori care vor afla despre produs vor dori sa-l achizitioneze, fiind dispusi sa plateasca un pret mare.
aTŠ Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata presupune silirea unui pret mare, dar realizarea unei promovari mai reduse, tocmai pentru a se diminua cheltuielile de marketing. Daca consumatorii potentiali stiu deja de existenta produsului, atunci aceasta strategie pare a fi justificata.
aTŠ Strategia de patrundere rapida pe piata presupune silirea unui pret mic si a unor cheltuieli mari de promovare in dorinta ca produsul sa fie acceptat rapid, consumatorii nestiind de existenta produsului.
aTŠ Strategia de patrundere lenta pe piata presupune ca atat efortul de promovare cat si pretul sa fie la un nil mic, in acest fel mentinandu-se cheltuielile de marketing la un nil scazut.
Etapa de crestere se poate caracteriza printr-o crestere rapida a vanzarilor, marea majoritate a consumatorilor incepand sa-l cumpere. Pretul poate fi redus sau ramane constant, profiturile cresc datorita reducerii costurilor unitare, pe piata apar noi concurenti.
Ca variante strategice la aceasta etapa se pot utiliza urmatoarele:
aTŠ imbunatatirea calitatii produselor;


aTŠ patrunderea pe noi segmente de piata;
aTŠ scaderea preturilor;


aTŠ utilizarea unor noi canale de distributie;
aTŠ utilizarea publicitatii de conditionare.
Etapa de maturitate se caracterizeaza prin scaderea ratei de crestere a vanzarilor, consumatorii orientandu-se spre alte produse similare ale concurentilor.
Variantele strategice in etapa de maturitate trebuie sa tina cont de urmatoarele elemente:
aTŠ modificarea pietei, in acest caz intreprinderea optand pentru:
-> atragerea nonutilizatorilor; au ca scop cresterea
-A» atragerea clientilor concurentei; numarului de utilizatori
-> patrunderea pe noi segmente ale pietei; al produsului
-> utilizarea mai frecnta a produsului; au ca scop cresterea
-> utilizarea unei cantitati mai mari de produse; ratei medii a
^ utilizari noi pentru produse. utilizarii produselor
aTŠ modificarea produsului, in acest caz intreprinderea optand pentru:
-> imbunatatirea calitatii produsului, pentru a spori performantele functionale ale acestuia;
-> imbunatatirea caracteristicilor produsului, prin adaugarea de noi caracteristici care sporesc posibilitatile de utilizare a acestuia;
-^imbunatatirea stilului, pentru a creste atractia produsului.
aTŠ modificarea mixului de marketing, in acest caz intreprinderea putand sa modifice unul sau mai multe elemente ale mixului, dar existand riscul de a fi imitata de concurenta.
Etapa de declin se caracterizeaza prin scaderea masiva a vanzarilor, produsul nemaifiind dorit de catre consumatori, care se orienteaza catre alte produse noi ale concurentilor. in functie de atractivitatea domeniului in care actiaza si de forta sa competitionala intreprinderea poate opta pentru:
aTŠ mentinerea produselor pe piata, dar reconceptualizarea acestora;


aTŠ retragerea produselor de pe piata.
Alegerea strategiilor in functie de ciclul de viata al produselor reprezinta o metoda utila de abordare, dar care necesita o evaluare corecta a etapei din ciclul de viata in care se afla produsul sau produsele intreprinderii. Este evident ca in situatia in care intreprinderea dezvolta un portofoliu larg de produse (servicii) aceasta metoda necesita foarte multa atentie si acuratete in analizarea fiecarui produs sau serviciu, dar si o cunoastere buna a actiunilor dezvoltate de catre concurenti. Practic, concurentii vor fi cei care vor plasa" produsul intreprinderii intr-o etapa de maturitate sau chiar de declin, mai ales, daca vor oferi noi avantaje.
Modelul lui Porter, dezvoltat in 1985, cuprinde trei strategii generice prin intermediul carora o intreprindere poate castiga un avantaj concurential insemnat intr-un anumit domeniu de activitate:
> strategia dominatiei prin cost, care consta in obtinerea unui avantaj -concurential bazat pe reducerea costurilor de productie si de distributie, astfel incat preturile practicate sa fie mai mici decat ale concurentei;
> strategia de diferentiere, presupune obtinerea unui avantaj concurential prin crearea unui produs unic, care poate fi diferentiat de oferta celorlalti competitori. Unicitatea produsului va justifica pretul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispusi sa suporte aceasta diferenta de pret.
> strategia de concentrare (focalizare), presupune obtinerea unui avantaj concurential prin alegerea unui anumit segment de piata sau sector de activitate. Exista doua variante strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de piata sau focalizarea asupra diferentierii pentru un anumit segment de piata.Intreprinderea care nu reuseste sa adopte o strategie clara se poate situa intr-o pozitie de mijloc, fiind prinsa la mijloc" sau captiva", ea nereusind sa posede nici un avantaj concurential, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai tarziu, la excluderea din cadrul pietei de referinta.
Pentru a fi adoptate si apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice necesita anumite conditii legate de resursele disponibile ale intreprinderii, abilitatile acesteia, precum si elementele organizationale corespunzatoare. De asemenea, aceste variante strategice pot implica o serie de riscuri corespunzatoare. In afara acestor riscuri asociate prezentate, deloc de neglijat, modelul dezvoltat de Porter poate fi utilizat in practica, cu conditia cunoasterii modului in care piata va evolua pe viitor si cu o evaluare corecta a fortelor competiti din cadrul unui domeniu de activitate. O problema reala cu care se vor confrunta cei ce abordeaza acest model va fi legata de obtinerea informatiilor referitoare la natura industriei din care face parte intreprinderea. intr-o prima etapa, aceasta trebuie privita ca un intreg, dar apoi, analiza se va indrepta spre identificarea (definirea) segmentelor din cadrul industriei, privite ca parti particulare ale pietei.
Esential va fi insa, abilitatea intreprinderii de a dezvolta un avantaj concurential, care sa nu poata fi egalat cu usurinta de catre competitori si care sa-i permita cucerirea unei pozitii avantajoase in cadrul pietei respecti.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact