Aspecte generale privind managerii

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGERII

1.DEFINIREA MANAGERULUI

In literatura de specialitate definitiile managerului difera. In general se constata doua abordari principale:

§     848i89i ;     848i89i ; prima abordare include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci si specialistii (Drucker, P., 1970);

§     848i89i ;     848i89i ; a doua abordare include in categoria managerilor numai persoanele care detin posturi manageriale, care iau decizii manageriale si influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Se poate spune deci ca managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii pentru indeplinirea obiecti-velor prestabilite (Nicolescu, O., 1996).

Managerii sunt indivizii responsabili cu indeplinirea sarcinilor cerute de supervizare a altor membri sau a resurselor organizationale.

2. TIPURI DE  MANAGERI. STILURI MANAGERILE

Prin tip de manager se intelege ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de persoane care indeplinesc functii manageriale, oferindu-le acestora specificitate (Cornescu, V., 1994).

In multe din organizatiile mari, managerii pot fi clasati pe nivele ale ierarhiei. Ierarhia este o clasificare utila care se refera la managerii "de prima linie", cei ce se situeaza la cel mai jos nivel, managerii de nivel mediu si cei de nivel inalt. Aceasta ierarhie identifica, pe de o parte, viitorul carierei multor membri ai organizatiei, iar pe de alta parte ofera o cale pentru identificarea tipurilor si varietatii de insusiri si de sarcini ce trebuiesc indeplinite.

Managerii de prima linie (de la nivelul de baza al ierarhiei) sunt "supervizorii" din cadrul unui departament sau unei unitati a organizatiei. Prima lor obligatie sau activitate este de a conduce angajatii in activitatea de zi cu zi, in indeplinirea sarcinilor care contribuie la realizarea scopurilor organizatiei. De asemenea, lor le revine sarcina de a controla activitatea subordonatilor in vederea corectarii erorilor sau rezolvarii problemelor direct legate de producerea bunurilor sau furnizarea serviciilor. Ei se situeaza pe pozitia intrarii initiale intr-o pozitie manageriala.

Managerii de nivel mediu sunt mai diversificati in ceea ce priveste termenii, titlurile si sarcinile ce le revin. Ceea ce le este specific, este faptul ca, spre deosebire de alte tipuri de manageri, ei au ca responsabilitate supervizarea altor categorii de manageri si, din cand in cand, a personalului de executie dintr-o organizatie. In plus, ei sunt responsabili de implementarea planurilor si politicilor organizatiei in vederea concentrarii asupra coordonarii sarcinilor organizatiei. Ei pot fi sefi de divizii, conducatori de intreprinderi sau directori de departamente.

Managerii de nivel superior (sau de varf) sunt mai putini si au ca sarcina si raspundere performanta generala a organizatiei. Ei sunt angajati extensiv in formularea strategiilor, lideritatea, evaluarea si elaborarea metodei de organizare si controlul directiei pe care organizatia se inscrie in efortul de atingere a scopurilor sale. Ei au denumiri diferite: "ofiter executiv sef", "persoana de conducere", "vicepresedinte superior", "presedinte".

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial ce reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului mana-gerial in relatiile cu subordonatii.

CALIFICARILE MANAGERIALE

Pentru a realiza in mod eficient activitatea manageriala managerii trebuie sa intruneasca o serie de calitati care se pot grupa astfel: 

a.     848i89i ;  Tehnice - abilitatile necesare pentru indeplinirea unei sarcini specifice (a scrie programe de computer, completarea de documente contabile, analiza statisticilor de marketing, a scrie documente oficiale, a proiecta planuri pentru noi produse etc.). Ele se pot obtine in scoli sau prin programe oferite de intreprindere.

b.     848i89i ;  Umane - abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i motiva direct, individual sau in grup, indiferent daca acestia sunt subordonati, parteneri sau superiori; capacitatea de a interactiona cu altii in efortul de a realiza cu succes sarcinile de comunicare (in scris sau verbal), de creare a atitudinilor pozitive fata de altii si fata de locul de munca; dezvoltarea cooperarii intre membrii grupurilor, motivarea subordonatilor.

c.     848i89i ;   Conceptuale - abilitatea de a intelege gradul de complexitate intr-o situatie data si de a reduce complexitatea la un nivel la care cursurile actiunii pot fi derivate (ex. adoptarea legilor care afecteaza modalitatile de angajare in organizatie; schimbarile in strategia de marketing; reorganizarea unui departament care afecteaza activitatea altora etc.).

Evident, aceste abilitati difera de la un nivel managerial la altul, fiind in general: cele tehnice mai putin importante la nivelurile  manageriale superioare; cele umane la fel de importante la toate nivelele si tipurile manageriale, in timp ce la nivelul de jos sunt mai importante insusirile tehnice.

Pe de alta parte, in activitatea manageriala este importanta deprinderea abilitatilor umane si conceptuale, nu pentru ca cele tehnice nu sunt importante, ci pentru ca ele sunt mai usor de dobandit si, in general, se dobandesc pe parcursul formarii profesionale, prin scoli sau programe speciale.

Ori, deprinderea abilitatilor umane pot fi cultivate si dezvoltate prin intelegerea comportamentului uman si de grup, iar cele conceptuale, prin cunoasterea factorilor variati si multipli care influenteaza activitatile organizationale.

Ambele categorii de abilitati, umane si conceptuale, se sprijina pe adunarea de informatie, reflectie si analiza critica. Ele nu se dezvolta prin intuitie. Mai mult decat atat, dezvoltarea lor este potentata de stabilirea unui cadru care il va face capabil pe manager  sa identifice si sa raspunda diferitilor factori care afecteaza o situatie data.

4 .ROLURILE MANAGERIALE

Managerii trebuie sa imbrace diferite "palarii" in formularea si implementarea sarcinilor ce le revin prin pozitia lor.

Analiza activitatii manageriale zilnice a condus la concluzia ca managerii trebuie sa-si asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate in trei categorii generale:

§     848i89i ;     848i89i ; roluri interpersonale;

§     848i89i ;     848i89i ; roluri informationale,

§     848i89i ;     848i89i ; roluri decizionale.

a.     848i89i ;   Rolurile interpersonale trei roluri din acest tip intra in joc atunci cand managerul trebuie sa angajeze relatii interpersonale:

·     848i89i ;    rolul figurativ, care actioneaza atunci cand in organizatie este ceruta o activitate de natura ceremoniala (seful de restaurant isi primeste clientii importanti la usa etc.). Acest rol este de rutina, cu mica doza de comunicare serioasa si fara importanta decizionala. Dar, importanta lui nu trebuie scapata din vedere pentru ca, la nivel interpersonal el ofera membrilor si nemembrilor un sens a ceea ce este organizatia si asupra tipului de oameni pe care organizatia ii recruteaza.

·     848i89i ;    rolul de lider, coordonarea si controlul muncii subordonatilor managerului; acest rol poate fi exercitat direct sau indirect, angajand, formand si motivand. Toate acestea presupun contact direct cu subordonatii. Cu toate acestea, stabilirea expectatiilor privind calitatea muncii, stabilirea responsabilitatii sau timpul de angajare in munca reprezinta rezultate ale rolului de lider, care este in relatie indirecta cu subordonatii.

·     848i89i ;    rolul de legatura, contacte cu alte persoane din organizatie, din afara organizatiei, in vederea completarii muncii realizate in departament sau in unitatile subordonate managerilor (pentru obtinerea de informatii sau resurse din afara autoritatii lor). In ultima instanta, rolul de legatura il face capabil pe lider sa dezvolte o retea in vederea obtinerii de informatii externe, necesare si utile in realizarea activitatii curente si viitoare.

b.     848i89i ;  Rolurile informationale - monitor, diseminator si purtator de cuvant - aceste roluri sunt create ca rezultat al efectuarii setului de roluri interpesonale, managerul plasandu-se in postura de nou centru informational al unitatii, responsabil de adunarea, primirea si transmiterea informatiei care priveste pe membrii unitatii de munca.

·     848i89i ;    rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului pentru informatii sau activitati si evenimente care pot identifica posibilitati sau amenintari la adresa functionarii unitatii. Multe din informatiile necesare managerului sunt obtinute prin intermediul rolurilor interpersonale.

·     848i89i ;    rolul diseminator, informatia colectata de manager ca monitor trebuie  sa fie evaluata si transmisa in mod corespunzator membrilor organizatiei. Transmiterea acesteia = diseminare.

·     848i89i ;    rolul de purtator de cuvant, (spokes person) - rolul de a vorbi, ocazional, in numele unitatii de munca, fie membrilor organizatie, fie altora din afara. Aceasta se poate petrece in efortul de a obtine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea etc.

c.     848i89i ;   Rolurile decizionale - cel mai important set de roluri ale managerului: roluri de antreprenor, manuitor al disfunctiilor, alocator de resurse si negociator.

·     848i89i ;    rolul de antreprenor, efortul de a perfectiona activitatea unitatii prin adoptarea de noi tehnologii, adaptandu-se la anumite situatii particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative etc.

·     848i89i ;    rolul de manuitor al disfunctiilor, responsabil fata de schimbare (initiator al schimbarii). Din pacate, organizatiile nu functioneaza atat de lin (fara piedici) incat managerii sa nu fie confruntati si cu presiuni nedorite. In aceste cazuri ei trebuie sa actioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizatiei (persoane dificile, greve etc.).

·     848i89i ;    rolul de  alocator de resurse, luarea de decizii, stabilirea cui si a cantitatii de resurse ce vor fi dispensate (bani, timp, putere, echipament, personal). Cand ai de toate acest rol este usor de indeplinit, dar cum mai tot timpul se lucreaza in conditiile existentei unor resurse limitate acest rol este dificil. In acest caz, nu numai alocarea e importanta, ci si coordonarea distribuirii lor pentru asigurarea indeplinirii efective a sarcinilor si obiectivelor.

·     848i89i ;    rolul de negociator, angajare in negocieri, in postura de persoana cu dreptul de a dispune de resursele organizatiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat).

Relativa subliniere a locurilor managerului in aceste 10 roluri depinde in mod hotarator de autoritatea si de statutul lui in organizatie (vechimea in profesie, pozitia in ierarhia manageriala, scopurile ce urmeaza a fi realizate, competenta etc.), toate determinand rolurile in care managerul este mai proeminent sau mai putin adecvat, in diferite perioade de timp.

Implicatii pentru management

Conducerea efectiva a unei organizatii este o sarcina de dorit. Dar, pentru realizarea acestei conduceri managerul trebuie nu numai sa fie pregatit pentru domeniile functionale pe care trebuie sa le conduca, ci sa invete cum sa integreze aceste activitati.

Managerii trebuie sa fie capabili sa se adapteze continuu, sa schimbe tehnicile si metodele de conducere in functie de schimbarile neasteptate determinate de evenimente  si activitati interne si externe organizatiei. De aceea, ei nu pot ramane cu viziunea lor proprie asupra managementului si nici nu pot sa abordeze problemele asa cum au fost ele abordate si solutionate in trecut. Dar, chiar si in cazul in care fac aceasta, ei nu sunt scutiti de greseli. Cunoasterea cat mai completa a procesului managerial poate reduce sansele de a face greseli, poate ajuta managerii la o cat mai buna planificare si dirijare a activitatii in contextul intern si extern al acesteia.