Strategia organizatiei

Strategia organizatiei

Alternative strategice la nivelul organizatiei

Nivelul organizatiei prezinta interes din punct de vedere al alternativelor strategice in momentul in care organizatia atinge dimensiuni considerabile (cifra de afaceri, numar de salariati, active, etc. ) si are o structura aflata la maturitate, cu functii diferentiate si stabile.

Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat dupa trei criterii:

A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul in ceeea ce priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie- crestere, constanta sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca elemente definitorii.

Daca se presupune ca imbunatatirea ratei profitului este o preocupare constanta a org 232b12c anizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:

strategia de crestere

strategia neutrala

strategia de restrangere

Corelarea intre cifra de afaceri sI profit implica obiective sI in alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piata. Mai palpabile sunt modificarile ce apar la nivelul resurselor umane sau a activelor utilizate.

B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizeaza doua caracteristici:

numarul de activitati (afaceri)

legatura dintre activitati (afaceri)

In ceea ce priveste numarul de activitati (afaceri), distinctia principala se face intre operarea intr-o singura activitate (afacere) sau mai multe activitati (afaceri). Cum in toate cazurile exista un grad oarecare de diversificare, chiar daca aceasta apare la nivelul produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic, este necesar sa se utilizeze un indicator de tip 'prag'.

Daca se depaseste un anumit prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia generica se numeste concentrare. Daca acest prag nu este depasit, fapt ce semnifica existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte activitati, atunci strategia generica se numeste diversificare.

Se discuta despre diversificare cu legatura sau concentrica sI diversificare fara legatura sau conglomerata, dupa cum intre diferitele afaceri apar sau nu apar legaturi. Aceste legaturi inseamna folosirea comuna a unor resurse (competente) sau transferul unui element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o alta afacere.

C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezinta mijlocul sau instrumentul prin care se realizeaza redimensionarea activelor, gandita pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Uzual se are in vedere doar modificarea ce implica cresterea volumului activelor sI, in consecinta, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere

Crestere interna este dezvoltarea realizata prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea exclusiva a competentelor proprii

Cresterea externa este dezvoltarea ce se bazeaza pe adaugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:

achizitia (fuziunea)

joint-venture

alianta

cu observatia ca alianta reprezinta un caz special. Strategiile generice la nivelul organizatiei vor fi prezentate grupat dupa trei criterii:

Alternative strategice la nivelul afacerii

O strategie la nivelul business (afacere) urmareste castigarea unui avantaj competitional intr-o anumita industrie sau segment de piata, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile generice ale modelului Porter

M. Porter dezvolta trei strategii generice pentru castigarea unui avantaj competitional intr-o industrie data. El crede ca exista doua avantaje pe care si le poate crea o firma : costul scazut sau diferentierea produsului.

Combinatia acestora cu anvergura operatiilor firmei -nivel al segmentului de piata planuit, produce cele trei strategii generice pentru crearea unor performante peste medie :

lider prin cost

diferentierea

focalizarea.

Avantaj competitional

Lider prin cost sau strategia costului scazut este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub costurile concurentilor.

Diferentierea sau strategia calitatii este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs de o calitate superioara celei ale produselor concurentilor.

Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie ce consta in alegerea unui segment competitional ingust in interiorul unei industrii si adaptarea produsului acestui segment in ideea excluderii concurentilor. Strategia prezinta doua variante: focalizarea asupra costului pentru un segment de piata dat si focalizarea asupra diferentierii pentru un segment de piata dat.

Fiecareia din strategiile anterioare, Porter le asociaza o serie de cerinte privind resursele, competentele si infrastructura organizationala:

Desi recunoasterea modelului este larga, anii '90 aduc exemple ce evidentiaza ca alegerea exclusiva pe care o solicita Porter este depasita. Exista firme ce urmeaza cu succes o strategie ce urmareste diferentierea si un cost scazut in acelasi timp.

Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului este un model de variatie a volumului vanzarilor (profitului) unui produs in timpul existentei sale. Ciclul incepe cand noul produs este lansat pe piata de prima firma producatoare.

In etapa de introducere:

Ø     cererea poate sa depaseasca oferta (pericolul unei rupturi de stoc)

Ø     pregatirea resurselor pentru crestere rapida (resurse financiare, materiale si umane)

In etapa de crestere:

Ø     mai multi concurenti, dar vanzarile cresc la nivelul unei firme

Ø     focalizarea atentiei asupra calitatii si contracararii amenintarii noilor intrati

Ø     strategie de diferentiere a produsului

In etapa de maturizare:

Ø     cererea se plafoneaza si apar semnele declinului

Ø     primele firme se retrag din competitie, dar celelalte nu isi continua cresterea in ritmul etapei anterioare

Ø     focalizare asupra diminuarii costurilor, pastrand diferentierea castigata anterior

Ø     parte din profitul aferent produsului este transferata pentru un nou produs

In etapa de declin:

Ø     cererea pentru produs scade rapid, ca si vanzarile totale

Ø     fortele se concentreaza pentru dezvoltarea unui nou produs

Ø     lupta pentru recuperarea investitiilor pe produs

Lungimea ciclului de viata este diferita de la produs la produs.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument de analiza, utilizat si pentru sugerarea unei strategii. Denumirea este data de initialele cuvintelor din limba engleza Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats.

Strengths = forte, putere, care ofera organizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare.

Weaknesses = slabiciuni, care genereaza dezavantaje competitionale.

Opportunities = ocazii, situatii favorabile, oportunitati, care produce avantaje semnificative organizatiei, in conditiile unui anumit curs al actiunii acesteia.

Threats = amenintari, care provoaca organizatiei o paguba semnificativa, in conditiile pastrarii cursului actiunii acesteia.

Combinatii de factori interni si factori externi genereaza strategiile:

1) Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. .

2) Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii nefavorabile. Amenintarile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.

3) Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabila.

4) Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in conditiile in care , , punctele slabe'' ale organizatiei sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta urmareste diminuarea pierderilor si lupta pentru supravietuire.

Abordarea calitativa a SWOT presupune urmatoarele etape:

Listarea factorilor interni principali ce constituie fortele organizatiei;

Listarea factorilor interni principali ce constituie slabiciunile organizatiei;

Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizatie;

Listarea factorilor externi principali ce constituie amenintari pentru organizatie;

Combinarea fortelor cu ocaziile mediului extern si generarea unor strategii SO;

Combinarea fortelor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii ST;

Combinarea slabiciunilor cu oportunitatile mediului extern si generarea unor strategii WO;

Combinarea slabiciunilor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii WT.

In final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel incat rezultanta sa "impace" toate componentele existente. Managerul poate sa incline balanta intr-una din directiile principale in functie de viziunea pe care o are la momentul respective.