Structura organizationala

Structura organizationala

Prin structura organizationala se intelege cadrul de baza al pozitiilor si grupelor de pozitii intre care se stabilesc modele de interactiune si relatii ce permit realizarea misiunii si obiectivelor organizatiei.

Experienta practica arata ca anumitor strategii sau contexte li se potriveste un anumit tip de structura. O schimbare a strategiei impune o modi 616e41g ficare a felului in care este structurata organizatia, pentru ca vechea structura impiedica, de la un moment dat, dezvoltarea normala si performanta economica. S-a opinat ca exista urmatoarea secventa a evenimentelor probabile sa apara:

crearea unei noi strategii;

aparitia unor noi probleme administrative;

declinul performantelor economice;

crearea unei noi structuri corespunzatoare;

restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de compartimentare al organizatiei si de balansul intre centralizarea si descentralizarea autoritatii. Daca se adopta rapid o 'formula' structurala adecvata, faptul poate da organizatiei un avantaj competitional.

Tipologia structurala

Cand se face o referire la structura organizatiei toata lumea se gandeste la organigrama organizatiei. Organigrama este reprezentatea grafica a structurii organizationale dupa un set de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea da o imagine asupra modului de compartimentare a organizatiei si a relatiilor dintre compartimente. Desi este doar un instrument sintetic de formalizare a structurii, informatiile pe care le ofera sugereaza tipul de strategie pe care il are in vedere organizatia.

Structura simpla

Structura simpla este caracteristica micilor organizatii antreprenoriale. In fapt, eticheta 'structura simpla' poate sa insemne ca nu exista nici un fel de formalizare structurala. Patronul este managerul afacerii si ceilalti membri ai organizatiei ii sunt subordonati directi. Contactele interpersonale sunt directe, iar functionarea organizatiei face necesara o diferentiere slaba intre posturi. Toate deciziile importante ii apartin patronului.

Aceasta structura ierarhica este denumita "structura simpla" de unii autori, pentru ca orice membru al organizatiei este subordonat unei singure persoane ce are intreaga autoritate manageriala.

Structura functionala

In organizatiile cu structura functionala compartimentarea se face pe baza omogenitatii activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificari inrudite. Activitatile ar putea fi grupate in functii cum sunt productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru vanzari, publicitate si cerecetari de marketing.

Structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de organizatiile mari care opereaza intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui numar redus de produse sau segmente strategice in care avantajul competitional se bazeaza pe specializarea functionala.

Structura divizionala

Structura divizionala apare in cazul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata. Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate. Compartimentarea divizionala se face pe baza produsului, ariei geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.

Inovatia in domeniu este unitatea strategica de afaceri,  care grupeaza mai multe divizii similare.

Structura de tip 'holding'

Organizatia holding reprezinta firma de investitii, ce detine interese intr-o diversitate de afaceri fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de natura financiara.

Legaturile sau interesele financiare intr-o organizatie zisa 'filiala' sau 'subsidiara' sunt date de procentajul de capital detinut: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate comuna, proprietate minoritara sau participatie.

Societatea mama isi exercita controlul prin intermediul reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social detinu.

Analiza unei organizatii holding este laborioasa si necesita un studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale rupta din contextul holdingului este lipsit de semnificatie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul bilantului consolidat.

Aparitia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesitati: reunificarea unor activitati complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de productie. Societatea-mama isi mareste treptat participarile financiare si isi scade activitatile productive, transformandu-se dintr-un holding mixt (productie si finante), intr-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.

Conexiunile complexe ce apar in astfel de structuri (legaturi verticale si oblice in sens de sus in jos, dar si invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al structurii in jos, urmarirea juridica si fiscala este dificila, iar constrangerile de operare scad.

Mai jos este redata schema unui holding:

Structura matriciala

Structura matriciala este o combinatie de structuri in care apare o dubla subordonare, de unde denumirea de 'matrice'.

Se incalca principiul unitatii de comanda, dar se obtin alte avantaje din operarea mai clar focalizata.

Structuri intermediare

Fiecare organizatie isi va alege structura pe care o considera potrivita pentru scopurile ei. In mod obisnuit o organigrama este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri 'pure' fiind rare.

O organizatie mare ce opereaza in turism poate sa aiba o structura functionala, dar sunt posibile si structuri divizionale bazate pe dispersia geografica a unor unitati de autonome - hoteluri cu restaurante, agentii de voiaj, etc.

Marea majoritate a organizatiilor actuale prezinta o structura organizationala denumita generic in limba romana 'structura ierarhic-functionala', ceea ce ar corespunde din punct de vedere al continutului conceptului englez etichetat 'staff and line'. Conceptul semnifica existenta intr-o organizatie a doua categorii de personal sI a doua categorii de relatii:

personalul direct implicat in realizarea produsului de baza (engl. 'personnel line'), caruia ii corespunde relatia de tip ierarhic;

personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin realizarea proiectarii, contolului calitatii, incadrarea cu personal, etc. , (engl. 'staff personnel') si caruia iI corespunde relatia de tip functional.

O structura relativ noua si diferita de cele prezentate este cea a organizatiei retea. Distribuirea informatiei se face utilizandu-se tehnologiile moderne, astfel ca ierarhia de tip piramida se inlocuieste cu o retea de relatii bazate pe comunicatie. Reteaua de relatii este folosita ca mecanism de coordonare. Organizatia de referinta este un 'nod' intr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce opereaza independent. Cea mai mare parte a activitatilor, ce erau realizate traditional in interiorul organizatiei, vor fi externalizate, adica vor fi indeplinite de organizatii specializate.

Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential in care exista o relativa supraoferta, fapt ce ar permite unei organizatii date sa realizeze o selectie.

Autoritatea - centralizare contra descentralizare

Autoritate organizationala este puterea, conferita de organizatie membrilor sai, de a lua decizii.

Descentralizare apare cand un numar de decizii importante sunt lasate in seama elementelor structurale de la niveluri inferioare - unitati strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai corect, in seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul descentralizarii. Masura descentralizarii este apreciata prin comparatie cu organizatii similare celei de referinta.

Se argumenteaza ca flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca decizia este atribuita nivelelor ierarhice inferioare.

Se sustine ca decizia este mai rapid implementata daca este luata chiar de catre cei care sunt responsabili pentru implementarea ei.

Ca si in cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul intre centralizare si descentralizare este o problema a carei rezolvare are o determinare situationala.