Piramida ierarhizarii nevoilor a lui Maslow

La nivelul de baza al piramidei, dupa cum se poate observa, se afla nevoile fiziologice, acestea fiind considerate a fi nevoi primare deoarece ele asigura existenta umana. Aceste nevoi sunt cele referitoare la hrana, imbracaminte, apa, aer. Oamenii se concentreaza asupra satisfacerii acestor nevoi inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior.

Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca, in cazul in care angajatii lor sunt motivati prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post le va conferi conditiile necesare satisfacerii acestora. Persoanele ce se concentreaza asupra nevoilor fiziologice, in incercarea de a-si motiva subordonatii, presupun ca oamenii muncesc in primul rand pentru bani si sunt preocupati de acest lucru, neglijand oboseala sau distractiile.

Conform acestei teorii, nevoile de siguranta sunt importante pentru motivarea persoanelor numai dupa ce nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Nevoile de siguranta se refera la acelea legate de securitatea fizica si afectiva. Acestea pot fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurarea pensiei, a unor conditii de munca lipsite de pericole.

Managerii care sesizeaza ca nevoile de siguranta sunt cele mai importante pentru angajati, trebuie sa se concentreze asupra regulilor privind siguranta locurilor de munca si in plan secundar asupra profitului. Ei nu vor incuraja inovarea si nu vor aprecia asumarea de riscuri de catre subordonati. Angajatii vor urma cu strictete regulile stabilite de manageri.

Odata ce se simt in siguranta si protejati, lucratorii se indreapta catre satisfacerea nevoilor sociale, de apartenenta la grup. Acestea presupun afilierea la un grup, acceptarea de catre acesta, precum si nevoia umana de dragoste si afectiune.

Managerii trebuie sa realizeze ca atunci cand nevoile de asociere reprezinta principala sursa de motivare, oamenii vad in munca lor o oportunitate de a gasi si stabili relatii interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca angajatii sa caute activitati in afara orelor de program, sa participe la elaborarea de decizii colective.

Nevoile de stima, de consideratie, se refera la sentimentele personale ale indivizilor privind realizarile si recunoasterea lor de catre ceilalti. Persoanele cu nevoi de stima doresc ca ceilalti sa-i accepte, sa-i respecte pentru ca ei cred ca sunt competenti si capabili.

Managerii care se concentreaza pe acest tip de nevoi incearca sa motiveze angajatii cu recompense publice si recunoastere pentru serviciile prestate. Acesti manageri pot utiliza anumite instrumente de evidentiere ca articole elogiative despre angajati publicate in ziarul companiei, liste de evidentiere a personalului plasate in locuri vizibile si sustinerea demnitatii ca o calitate a angajatilor in munca lor.

In sfarsit se ajunge la cel mai inalt nivel al ierarhiei nevoilor umane: nevoile de autorealizare, de autoperfectionare. Acestea reflecta eforturile acelor angajati care din experienta lor si a celorlalti capata abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizatiei.

Managerii ce pun accentul pe astfel de nevoi pot implica angajatii in proiectarea posturilor, indeplinirea sarcinilor ce necesita o calificare speciala sau ofera echipelor de salariati posibilitatea de a planifica si implementa procedurile de munca.

Teoria motivationala a lui Maslow furnizeaza informatii incomplete asupra surselor nevoilor si, de asemenea, este criticata si din prisma faptului ca, la un moment dat, la majoritatea angajatilor se pot manifesta in acelasi timp mai multe categorii de nevoi, infirmand o ipoteza a teoriei care sustine faptul ca aceste categorii se manifesta pe rand, trecandu-se de la una la alta dupa satisfacerea fiecarei categorii.

• Teoria ERG a lui Alderfer

Aceasta teorie are la baza conceptia lui Clay Alderfer, care sustine ca la nivelul unui individ se manifesta mai multe seturi de nevoi. Aceasta teorie provine din clasificarea nevoilor realizata de catre Maslow si aduce cateva ipoteze noi referitor la relatia dintre nevoi si motivatie.

Denumirea de "teoria ERG" provine de la initialele celor trei seturi de nevoi pe care Alderfer considera ca sunt intalnite la diferiti indivizi: nevoi legate de existenta, de relatii si de dezvoltare (engl. Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile de existenta sau nevoile materiale sunt cele satisfacute prin asigurarea necesarului de hrana, apa, aer s.a. Din punct de vedere al managerului unei organizatii, aceasta categorie de nevoi manifestata de catre angajati, poate fi satisfacuta prin crearea unor conditii sigure de munca precum si prin asigurarea posibilitatii acestora de a avea castiguri materiale rezonabile.

Dupa cum se poate observa, aceasta categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si celor de siguranta din piramida lui Maslow.

Nevoile relationale se intalnesc prin stabilirea si mentinerea de relatii interpersonale cu colegii de munca, cu superiorii, subordonatii, prietenii si familia. Aceste nevoi sunt satisfacute de catre comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai organizatiei, precum si de raportul cu acestia, amical sau ostil.

Acest tip de nevoi corespunde destul de bine cu nevoile de apartenenta din piramida lui Maslow si cu acele nevoi de stima ce implica realizarea unui feed-back din partea celorlalti. Alderfer mai mentioneaza si faptul ca acest tip de necesitati este satisfacut mai degraba prin interactiuni deschise, sincere, cinstite, decat prin intermediul unor lucruri placute dar necritice.

Nevoile de dezvoltare se exprima prin incercarea individului de a gasi oportunitati in vederea dezvoltarii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv in munca. Din acest motiv, satisfacerea acestui tip de nevoi se va realiza in urma unei puternice implicari a individului in mediul de munca. Ele se refera atat la utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cat si la dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de auto-implinire ale lui Maslow si acelor aspecte din nevoile sale de stima care implica realizarea si responsabilitatea.

In urma realizarii unei succinte comparatii intre teoriile motivationale ale lui Maslow si Alderfer, se poate observa faptul ca acestea nu difera radical: sistemul de clasificare este asemanator, ambii teoriticieni sunt de acord asupra faptului ca pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, creste dorinta salariatului de a si le satisface si pe cele de nivel superior iar necesitatile de dezvoltare (auto-implinire, stima) devin din ce in ce mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute.

Teoria lui Maslow      Teoria lui Alderfer

Auto-implinire

Stima

Apartenenta     

Siguranta

Nevoi fiziologice                       Existenta

- Paralela intre teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG

Diferentele existente intre aceste doua teorii reprezinta tocmai contributia pe care o aduce Alderfer prin teoria ERG studiului motivational. In primul rand, aceasta teorie nu presupune ca o necesitate de rang inferior trebuie satisfacuta inainte ca o necesitate superioara sa devina operationala. In virtutea acestui fapt, se specifica faptul ca nevoile umane nu pot fi ierarhizate in mod rigid si ca de la individ la individ, depinzand de caracteristicile acestora, se pot neglija nevoile existentiale in favoarea celor relationale sau de dezvoltare. Astfel, teoria ERG pare ca raspunde la o mai mare varietate de diferentieri individuale in ceea ce priveste structura motivationala.

Un al doilea aspect in care cele doua teorii difera este acela ca teoria ERG afirma faptul ca daca nevoile de nivel superior nu sunt satisfacute, va creste dorinta satisfacerii de catre indivizi a nevoilor de ordin inferior. Spre deosebire de Maslow, care spunea ca daca o persoana prezinta nevoi de ordin superior, desi puternice, insa nesatisfacute, el nu va reveni la interesul sau in legatura cu nevoile de ordin inferior, deoarece acestea au fost in mod necesar satisfacute si nu mai sunt motivationale, Alderfer sustine faptul ca nerealizarea nevoilor de ordin superior va determina oamenii sa coboare la o categorie de nevoi mai concrete.

Din descrierea teoriei ERG se poate observa faptul ca premisele ce o definesc sunt de fapt lucrurile cu care Alderfer vine in plus fata de ierarhizarea nevoilor a lui Maslow, si anume:

cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de ordin inferior, cu atat mai intens sunt resimtite cele de rang superior;

cu cat mai putin sunt satisfacute necesitatile de rang superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

• Teoria necesitatilor a lui McClelland

In timp ce teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG trateaza anumite nevoi ca parte a structurii proprii umane, psihologul David A. McClelland ofera o perspectiva diferita: cea a nevoilor dobandite. McClelland argumenteaza teoria sa cu faptul ca nevoile oamenilor se dobandesc sau se invata pe baza experientelor traite, fiind rezultatul mediului in care traim, al evenimentelor la care luam parte si nu sunt innascute.

Dupa teoria necesitatilor a lui McClelland, nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capata prin experienta sa anterioara si expunerea la mediul sau social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat de o ierarhizare a nevoilor, ci de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor, mai precis in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste modele particulare ale motivatiei.

McClelland a studiat trei nevoi principale: realizare, afiliere la grup si putere. El a evaluat aceste nevoi folosind testul TAT (Thematic Apperception Test): indivizii testati trebuiau sa descrie problemele care le sunt neclare. Continutul lucrarilor a fost apreciat in functie de legatura lor cu nevoile de realizare, de afiliere la grup sau putere, presupunandu-se ca subiectii vor descrie, in special, ceea ce este important pentru ei. Din rezultatele acestui studiu, a reiesit ca, in SUA doar 10% din populatie resimte nevoi de realizare.

Indivizii care au o mare nevoie de realizare (need for achievement) au o puternica dorinta de a executa bine sarcini complexe, provocatoare, de a atinge un anumit standard. Ei cauta situatii care sa le permita sa atinga rezultatele dorite prin propriile eforturi si prin care pot obtine un feed-back imediat. Le place sa-si stabileasca scopuri dificile si isi asuma riscuri calculate. Cu toate acestea, persoanele ce au nevoi puternice de realizare, evita obiectivele extrem de dificile, deoarece acestea implica un risc foarte mare. Calcularea riscurilor de succes este foarte stimulatoare pentru asemenea persoane. De asemenea, acestea sunt preocupate de depasirea propriilor recorduri, precum si pe cele ale celorlalti, in scopul obtinerii satisfactiei intrinseci ce provine in urma acestui fapt.

Managerii care vor sa motiveze asemenea persoane trebuie sa se asigure ca acestor indivizi le sunt repartizate sarcini stimulative care sa le permita un feed-back rapid al progreselor realizate. McClelland afirma ca acesti indivizi nu sunt motivati in primul rand de bani, ci de satisfactia provenita din realizarile lor. Totusi, ei vor acorda banilor importanta cuvenita, daca sunt pe masura progreselor realizate.

Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (need for affiliation) au o dorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale amicale, compatibile. Acestia isi doresc in primul rand sa-si placa colegii si sa fie placuti de acestia. Acest tip de nevoi se regaseste in special la persoanele ale caror profesii presupun preponderenta relatiilor umane, sanatate, invatamant, vanzari, consultanta.

Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie sa favorizeze un climat de cooperare si sustinere reciproca, in care acestia pot sa atinga performantele dorite.

Oamenii care au o mare nevoie de putere (need for power) doresc in primul rand ca ceea ce fac ei sa aiba o influenta semnificativa asupra celorlalti. De aceea, ei cauta medii sociale in care isi pot exercita aceasta influenta, in care ii pot controla pe ceilalti si in care pot iesi in evidenta. Nevoia de putere este o nevoie complexa, imbracand in general doua forme de manifestare: nevoia de putere personala si nevoia de putere institutionala.

Indivizii care manifesta o puternica nevoie de putere personala vor sa-i domine pe ceilalti pentru a-si putea manifesta capacitatea de exercitare a puterii. Ei asteapta ca ceilalti sa le fie loiali intr-o masura mai mare decat sunt organizatiei, situatie care poate aduce, in unele cazuri, prejudicii organizatiei.

Prin contrast, indivizii care manifesta o mare nevoie de putere institutionala se concentreaza asupra muncii in colectiv, pentru a rezolva problemele si scopurile organizatiei. Acestor oameni le place sa-si indeplineasca sarcinile intr-o maniera organizata si sunt gata sa-si sacrifice propriile interese pentru cele ale organizatiei. Motivarea acestor indivizi se realizeaza prin acordarea acestora a puterii de care au nevoie pentru a putea ocupa pozitii din care sa organizeze activitatea celorlalti angajati.

McClelland, prin teoria sa, arata faptul ca indivizii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine in slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Desi, initial el a presupus ca indivizii cu o mare nevoie de realizare vor fi cei mai buni manageri, in urma demonstratiei lui, prezentate mai sus, reiese faptul ca, din contra, acesti indivizi au tendinta de a se concentra mai mult asupra realizarilor proprii de cat asupra celor ale organizatiei. In consecinta, ei pot fi buni intreprinzatori, deoarece in acest domeniu succesul depinde de realizarile individuale, dar nu pot fi buni manageri, deoarece trebuie sa colaboreze si cu alte persoane si sa astepte rezultatele eforturilor acestora. Astfel, aceste persoane ar trebui sa fie foarte motivate de posturile din vanzari sau de pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri.

In mod similar, indivizii cu un grad ridicat al nevoii de putere personala nu sunt potriviti pentru functia de manager, deoarece au tendinta de a folosi eforturile celorlalti pentru realizarea propriilor interese. Aceste persoane ar fi mult mai potrivite in posturi cum ar fi cele din jurnalism.

Indivizii care resimt o mare nevoie de afiliere pot sa manifeste, de asemenea, anumite slabiciuni, deoarece se concentreaza prea mult asupra coordonarii eforturilor celorlalti in vederea atingerii obiectivelor pe termen lung ale organizatiei. Acestia vor fi motivati de posturi in domeniul activitatilor sociale sau al relatiilor cu clientii, deoarece acest tip de posturi au ca cerinta principala stabilirea de bune relatii cu ceilalti.

Conform teoriei lui McClelland, profilul unui manager de succes poate fi schitat prin prisma urmatoarelor trei trasaturi:

trebuie sa manifeste un nivel mediu al nevoii de putere institutionala;

un nivel moderat al nevoii de realizare si dorinta ca organizatia sa-si mentina nivelul competitiv;

un nivel minim al nevoii de afiliere, pentru a influenta colectivul intr-un mod pozitiv.

McClelland afirma, de asemenea, faptul ca, in cazul unui individ ce doreste sa devina manager, dar nu poseda trasaturile enumerate mai sus, exista posibilitatea cultivarii, dezvoltarii de noi nevoi pentru a se ridica la aceste cerinte. Prin instruire se poate mari nivelul nevoilor de realizare ale unui individ, precum si al celor de putere institutionala. Nevoile de afiliere sunt cel mai greu de dezvoltat prin pregatire.

• Teoria asteptarilor

Propusa de Victor H. Vroom, aceasta teorie sustine faptul ca motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunii lor la locul de munca. Inainte de a depune efortul intr-o anumita directie, individul ia in calcul urmatoarele doua aspecte:

asteptarile privind relatia efort - performanta;

asteptarile privind relatia performanta - rezultat;

Elementele de baza ale teoriei asteptarii

Componentele de baza ale modelului lui Vroom sunt urmatoarele:

Rezultatele sunt consecintele care urmeaza unor anumite comportamente in munca. Rezultatele de ordinul intai prezinta un interes deosebit pentru organizatii, de exemplu obtinerea unei productivitati inalte, spre deosebire de una medie. Teoria asteptarilor se preocupa de specificarea modului in care un salariat ar putea incerca sa aleaga un rezultat de ordinul intai in locul altuia. Rezultatele de ordinul doi sunt consecintele care urmeaza dupa atingerea unui rezultat de ordinul intai, ca de exemplu acordarea celui de-al treisprezecelea salariu angajatilor ca urmare a obtinerii unor performante ridicate de catre organizatie. Spre deosebire de rezultatele de ordinul intai, cele de ordinul doi sunt mai relevante personal pentru lucratorul individual.

Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai sa fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi. Acesta se exprima valoric sub forma de procent sau numar rational cuprins intre 0 si 1. De exemplu, un individ poate considera ca probabilitatea ca sa primeasca al treisprezecelea salariu in urma realizarii in anul respectiv a unor rezultate foarte bune de catre organizatia in cadrul careia este salariat este de 75% sau de 0,75.

Valenta este valoarea asteptata a rezultatelor, gradul in care acestea sunt atractive sau neatractive pentru individ. Astfel orice rezultat de ordinul doi care poate aparea in cadrul unei organizatii este privit in mod diferit de diferitii salariati ai acesteia. Vroom considera ca valenta rezultatelor de ordinul intai este egala cu suma produselor rezultatelor de ordinul doi asociate si a instrumentalitatilor sale. Cu alte cuvinte, valenta rezultatelor de ordinul intai depinde de gradul in care acestea conduc la rezultate favorabile de ordinul doi.

Valenta unui rezultat de ordinul I = Σ (instrumentalitati * valente ordin II)

Asteptarea este probabilitatea ca salariatul sa ajunga in mod real la un rezultat particular de ordinul intai. Acest element este de asemenea exprimat cifric, fie prin procente, fie prin numere rationale cuprinse intre 0 si 1, valorile mai mari indicand o asteptare mai mare ca un rezultat de ordinul intai poate fi atins.

Forta este produsul final al valentelor de ordinul intai si al asteptarilor. Ea reprezinta gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul intai. Conform teoriei lui Vroom, forta poate fi definita prin urmatoarea formula:

Forta = valenta de ordinul I * asteptarea

Aceasta teorie da solutia calcularii cu ajutorul cifrelor a modelelor motivationale ale salariatilor unei organizatii. Desi aceasta teorie nu se preocupa distinct de motivatorii intrinseci si extrinseci, ea poate opera cu oricare forma de rezultate de rangul doi care sunt relevante pentru persoana care este luata in consideratie. Din acest motiv, unii salariati ar putea gasi valente mai mari unor factori intrinseci, in timp ce altii, unor factori extrinseci.

Un model simplificat de calcul al fortei dupa modelul lui Vroom este prezentat in cele ce urmeaza.

Consideram in primul caz un individ care lucreaza ca Shift Leader (sef de tura) in restaurantul Bistrot din cadrul hotelului Athenee Palace Hilton Bucuresti. Pentru acesta rezultatele de ordinul doi care sunt relevante sunt promovarea si transferul in restaurantul La Pergola din cadrul aceluiasi hotel. Pentru el, transferul in celalalt restaurant, care este mai mare decat cel in care lucreaza, are o valenta mai mare, de exemplu de 0,8 fata de promovarea in cadrul unitatii in care lucreaza, de numai 0,5, de exemplu. Salariatul presupune faptul ca daca el va obtine performante deosebite in urmatoarele luni, sansele de a fi transferat vor fi de 70%, in schimb cele de a fi promovat vor fi de numai 25%. In cazul in care el va lucra in urmatoarele luni la un nivel mediu, sansele de fi transferat vor scade simtitor la numai 45%, pe cand cele de a fi promovat vor fi de maxim 5%.

Conform teoriei asteptarii, instrumentalitatea unui transfer in cazul unei performante ridicate este de 0,75 si cea a unei promovari este de 0,25. In cazul unei performante medii, intrumentalitatile vor fi de 0,45 si, respectiv, 0,05. Nivelul valentelor pentru rezultatele de ordinul intai (nivelurile performantelor angajatului) va fi urmatorul:

Performanta inalta 0,75*0,8 + 0,25*0,5 = 0,725

Performanta medie

In urma compararii rezultatelor obtinute se poate trage concluzia ca salariatul analizat va incerca sa lucreze in urmatoarele luni la un nivel cat mai ridicat pentru a atrage dupa sine rezultatele dorite. In ceea ce priveste asteptarile sale fata de nivelul la care va putea lucra, acestea sunt de 0,4 ca va atinge in urmatoarele luni performante deosebite si de 1 (este absolut sigur) ca va atinge performante medii. Introducand si aceste ultime informatii in modelul matematic, vom putea calcula in continuare forta cu care este atras lucratorul catre rezultatele de ordinul intai:

Forta asociata unei performante inalte

Forta asociata unei performante medii

Comparand rezultatele, se poate observa ca forta asociata unei performante inalte este inferioara celei asociate unei performante medii si, din acest motiv, salariatul analizat va lucra probabil la un nivel mediu.

Este evident faptul ca un individ, in munca sa, nu-si calculeaza forta de atractivitate pe care o exercita fata de diferite rezultate de ordinul intai, ci mai degraba, in ceea ce priveste motivarea lui de zi cu zi, acesta va lua in considerare asteptarile, valenta si instrumentalitatea numai in mod implicit.

Verificarile practice au oferit o confirmare moderata a teoriei asteptarilor. In particular exista dovezi suficiente ca valenta rezultatelor de rangul intai depinde de cat de mult acestea conduc la consecinte de rangul doi favorabile. Intre studiile realizate pentru verificarea modelului lui Vroom s-a incadrat si cel realizat de catre J. Galbraith si L. Cummings, ale carui rezultate au fost publicate in anul 1967 in lucrarea "Comportamentul organizational si performantele umane". Acestia au analizat 32 de lucratori ai unei firme ce producea echipament greu. Cifrele ce exprimau productivitatea lucratorilor au fost comparate cu rasfrangerile muncii depuse de catre angajati asupra acestora, sub forma de salarii, beneficii materiale, promovari, modificarea modului de supraveghere, popularitatea obtinuta in randul colegilor. Rezultatele obtinute in urma analizelor efectuate nu au oferit un suport semnificativ pentru verificarea teoriei asteptarilor in sine, ci din contra. S-a observat totusi o interactiune sustinuta intre valenta si instrumentalitate in cazul dorintei lucratorilor de obtine suport si consideratie din partea celor ce le supravegheaza munca si obtinerea unor performante ridicate. In cazul in care lucratorii doresc sustinere din partea supraveghetorilor si cred ca acest lucru poate fi realizat prin atingerea de performante ridicate, acestia obtin un nivel ridicat de productivitate.

Desi teoria asteptarilor poate fi greu pusa in practica si verificata, aceasta este importanta prin faptul ca atrage atentia asupra complexitatii motivatiei muncii si furnizeaza informatii interesante asupra explicarii naturii comportamentului si motivarii personalului, precum si ajuta la identificarea unor probleme ce pot aparea in atingerea performantei.

• Teoria echitatii

Pentru a explica cum reactioneaza indivizii la situatii pe care le percep ca fiind inechitabile, psihologul J. Stacy Adams a elaborat teoria echitatii. Potrivit acesteia, lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locurile lor de munca si recompensele pe care le obtin cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cand aceste raporturi sunt egale, lucratorul respectiv ar trebui sa simta ca exista un schimb corect intre el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la obtinerea satisfactiei in munca. Atunci cand aceste raporturi difera, indiferent de sensul inecuatiei, apare constientizarea inechitatii de catre lucratorul respectiv.

Aceasta teorie este considerata a fi una dintre teoriile motivationale deoarece indivizii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune iar oamenii au tendinta de a consuma o cantitate semnificativa de energie pentru indreptarea acesteia si realizarea echitatii.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanta in relatia dintre performanta si satisfactie in munca pentru ca unul dintre sensurile echitatii este procesul de schimb si comparatie. Corectitudinea, in literatura manageriala, se refera la echitate si vizeaza inputurile si rezultatele.

Inputurile pe care fiecare persoana le aduce in organizatie pot fi: nivel educational, varsta, experienta, productivitate, talent, eforturi.

Rezultatele obtinute de o persoana sunt recompensele obtinute in schimbul inputurilor. Acestea pot fi: bani, beneficii, recunoastere, prestigiu, s.a. Recompensele pot fi tangibile (bani) sau intangibile (recunoastere).

Important de mentionat este si faptul ca individul resimte presiunea inechitatii atat in cazul in care raportul dintre rezultatele sale si inputuri si cel al altei persoane considerata a fi semnificativa este mai mic, cat si in cazul in care este mai mare.

Daca inputul depaseste rezultatul, atunci lucratorul va avea tendinta de a reduce inputul. Intr-o astfel de situatie, reactiile sale pot include urmatoarele efecte: cresterea insatisfactiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, parasirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea perceptiei comparatiei sau reducerea productivitatii. Toate aceste actiuni sunt intreprinse de catre salariat in scopul diminuarii inechitatii.

Daca rezultatul depaseste inputul, lucratorul are tendinta de a-si imbunatatii munca pentru a justifica plata pe care el o percepe ca fiind prea mare. Acest lucru va fi realizat prin sporirea atentiei fata de munca ce o depune, a efortului in scopul realizarii unor rezultate mai bune. O alta consecinta a acestei situatii ar fi regandirea pozitiei sale de catre salariatul in cauza, acesta, fie considerand ca merita de fapt rezultatele primite deoarece eforturile pe care el le depune sunt mai mari decat cele luate initial in consideratie, fie schimband persoana cu care a realizat comparatia.

In ceea ce priveste persoana aleasa de catre un lucrator ca referinta pentru compararea raportului mentionat mai sus, este interesant de mentionat faptul ca atat barbatii, cat si femeile, au o anumita tendinta de a se compara cu persoane de acelasi sex. Acest lucru este considerat a fi unul dintre motivele care explica de ce, pe plan mondial, exista tendinta ca femeile sa fie platite mai prost decat barbatii pentru aceeasi munca.

Teoria echitatii face cateva sugestii care pot facilita procesul de conducere. In primul rand, managerii trebuie sa mentina o comunicare in ambele sensuri cu subordonatii si, in al doilea rand, subordonatii trebuie sa cunoasca regulile dupa care se acorda recompensele. De asemenea, managerii trebuie sa comunice bine nu numai cu subordonatii, dar si cu superiorii, cu cei de pe acelasi nivel ierarhic, cu clientii, cu alte persoane cu care intra in contact.

• Teoria X si Teoria Y

Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in anul 1960 in lucrarea "The Human Side of Entreprise". Autorul a prezentat doua seturi de presupuneri despre motivatia in munca a oamenilor, unul considerat negativ (teoria X) si unul considerat negativ (teoria Y).

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea, ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:

oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa sa-i constranga, sa-i controleze, sa-i dirijeze pentru a realiza obiectivele organizatiei;

in general, oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile, ei sunt preocupati, in general, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile iar lucratorii primesc si indeplinesc ordinele.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopurile personale:

oamenii nu resping instinctual munca, acesta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt asociate in acest sens;

adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei;

in general, organizatiile nu utilizeaza toate resursele umane de care dispun.

Aceasta abordare este total diferita de Teoria X si mai pozitiva. McGregor afirma ca cei mai multi manageri actioneaza in concordanta cu Teoria X dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si constituie un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. Teoria Y inglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane.

Mai exista si Teoria Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez. Esenta acesteia este definita de trei aspecte importante:

grupul este structura de baza in firma;

angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala;

respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez, economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.

• Teoria factorilor duali

Avand la baza interviurile luate la aproximativ doua sute de ingineri si economisti, cu privire la sentimentele ce domina angajatii in timpul muncii, Friederich Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua grupe de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

Aceasta teorie este una dintre cele mai controversate teorii ale motivatiei, datorita celor doua trasaturi ale sale specifice:

teoria accentueaza faptul ca anumiti factori conduc la satisfactie, pe cand altii pot impiedica insatisfactia, dar nu sunt surse de satisfactie;

teoria stabileste ca satisfactia si insatisfactia intr-un post de munca evolueaza discontinuu intre factorii care produc satisfactie si cei care produc insatisfactie in munca (o persoana poate fi simultan si satisfacuta si nesatisfacuta).

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie si munca insasi. Acesti factori sunt denumiti, in general, factori motivationali deoarece in prezenta lor creste motivatia. Totusi, absenta lor nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie.

Factorii considerati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii si adminstrarea si politica organizatiei. Acesti factori, denumiti si factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.

Actiunea celor doua categorii de factori motivationali asupra satisfactiei - insatisfactiei in munca

Conform modelului lui Helzberg, factorii de igiena trebuie sa fie prezenti pentru a asigura lucratorului conditii confortabile de munca, insa starea de non-insatisfactie nu se va atinge niciodata, deoarece intotdeauna oamenii vor fi nesatisfacuti de cate ceva.

Managerii trebuie sa asigure, insa, factorilor de igiena cel mai inalt nivel posibil, acest lucru atragand dupa sine o motivare a muncii doar pe termen scurt. Pentru obtinerea unei cresteri a motivatiei pe termen lung, managerii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator.

Prin prisma aplicarii acestei teorii, efectele sporirii salariului asupra motivarii personalului angajat sunt diferite. Teoria sugereaza ca salariul antreneaza schimbari pe termen scurt, insa fara a motiva. Insa, in multe organizatii, salariul denota recunoasterea si realizarea profesionala, iar aceste elemente reprezinta factori motivationali. Efectul salariului poate depinde de modul in care acesta este distribuit.

In cazul in care cresterea salariului nu depinde de performanta, acesta poate sa nu motiveze lucratorii. In cazul in care cresterea salariului este o forma de recunoastere (se prezinta sub forma de bonus sau de premiu), aceasta poate avea un puternic rol in motivarea angajatilor pentru atingerea unor performante ridicate.

Teoria lui Helzeberg arata ce anume motiveaza oamenii, prin cele doua categorii de factori - de igiena si motivationali - rolul cel mai important revenind, de sigur, celor din urma.

• Teoria scopurilor

Avantajele stabilirii scopurilor si metodelor utilizate au fost tratate in numeroase lucrari de specialitate. Desi stabilirea scopurilor a fost privita initial ca o tehnica, ea a evoluat pana la o teorie motivationala, pe masura ce cercetatorii au inteles din ce in ce mai bine factorii cognitivi care influenteaza succesul. Expertii Edwin A. Locke si Gary P. Latham sustin ca stabilirea scopurilor prin directionarea atentiei si actiunii mobilizeaza eforturile si incurajeaza elaborarea strategiilor. Astfel telurile oamenilor detin o importanta majora in determinarea comportamentului acestora.

Succesul stabilirii scopurilor in motivarea performantelor depinde de stabilirea unor scopuri care au caracteristici speciale. Un numar de cercetari au fost realizate in scopul determinarii si examinarii relatiei dintre scop si obtinerea performantei. Desi au fost descoperite unele elemente contrare, majoritatea probelor obtinute sustin aceasta teorie si efectele sale asupra motivatiei.

Teoria scopurilor are un numar de implicatii practice pentru manageri:

scopurile specifice pentru realizarea performantei trebuie identificate in mod sistematic si utilizate in influentarea comportamentului si mentinerea motivarii;

scopurile trebuie amplasate la un nivel incitant, dar realistic, deoarece telurile dificile, mai greu de atins, atrag dupa sine performante ridicate. Trebuie avut in vedere insa faptul ca ridicarea pretentiilor la un nivel foarte inalt, perceput de catre salariati ca fiind imposibil de atins, atrage dupa sine o scadere a performantelor pe termen lung;

realizarea unui feed - back complet, clar si la timp si cunoasterea rezultatelor sunt, de asemenea, elemente foarte importante pentru obtinerea unor performante ridicate;

scopurile pot fi stabilite ori de catre manageri, ori de catre fiecare salariat in parte. Scopurile stabilite de catre alte persoane sunt mai probabil a fi acceptate atunci cand exista participare din partea salariatilor la stabilirea lor.

O mare parte din continutul teoriei scopurilor poate fi intalnita in principiile sistemului Managementului prin Obiective (Management By Objectives), acesta fiind deseori privit ca o aplicare a acesteia, desi MBO a fost conturat initial inaintea dezvoltarii acestui model motivational.

Teoria stimularii

Aplicarea stimularii privind motivatia este aproape opusul teoriilor cognitive, deoarece nu se ocupa de procesele de gandire ale indivizilor si de explicarea comportamentului acestora. Cea mai cunoscuta teorie a stimularii este Teoria stimularii operante sau comportamentale a lui B. F. Skinner. Conform acesteia, comportamentul individului poate fi explicat drept o consecinta a mediului si, de aceea, nu trebuie cautate explicatii cognitive. Teoria se bazeaza pe principiul numit legea efectului, conform caruia comportamentele care au consecinte placute sau pozitive vor fi probabil repetate iar comportamentele ce au consecinte negative vor fi evitate.

In procesul de stimulare, un stimul sugereaza un raspuns sau un comportament, care este urmat apoi de o consecinta. Daca acea consecinta este atractiva, comportamentul se va repeta probabil atunci cand stimulul va aparea in viitor. In cazul in care comportamentul a fost sanctionat, este mai putin probabil ca el sa se repete. Utilizarea tehnicilor asociate teoriei stimularii sau consolidarii este cunoscuta sub denumirea de modificarea comportamentului.

Pentru realizarea modificarii comportamentului se folosesc patru tipuri de stimulari sau consolidari: pozitiva, negativa, sanctiune si extinctie. O consolidare reprezinta o actiune care este urmare fireasca a unui anumit comportament.

Stimularea pozitiva este indreptata spre incurajarea unui comportament dorit si presupune oferirea unei consecinte placute pentru a incuraja acest comportament. Consecinta este pozitiva daca va duce la repetarea comportamentului. In general acest tip de stimulare este considerat a fi cel mai eficient. Un exemplu de consolidare pozitiva este lauda, multe persoane fiind motivate de catre recunoasterea meritelor lor de catre sefi.

Stimularea negativa se concentreaza tot asupra incurajarii unui anumit comportament, dar opereaza in mod diferit. Stimularea negativa presupune furnizarea unor stimuli neplacuti, astfel incat indivizii se vor debarasa de comportamentul respectiv pentru a opri actiunea acestor stimuli negativi. Comportamentul dorit este fortat in mod negativ in acest caz, deoarece indivizii trebuie sa actioneze intr-un anumit fel sau sa se abtina de la anumite actiuni pentru a scapa de o conditie neplacuta.

Dezavantajul acestei stimulari consta in faptul ca poate crea resentimente, poate sa-i determine pe indivizi sa lucreze ore suplimentare contrar vointei lor sau poate duce la un comportament imatur.

Sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai utilizate forme de sanctionare in cadrul organizatiilor sunt cele banesti, mutarile disciplinare sau concedierile. Deseori, aplicarea de sanctiuni au rezultate contrare asteptarilor, cum ar fi crearea unui mediu de lucru ostil, a unei ambiante nefavorabile care dauneaza desfasurarii normale a muncii si obtinerii rezultatelor necesare.

Extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat. Aceasta idee uneori este adevarata, insa alteori duce la agravarea situatiei, lucru nedorit de managerii firmelor.

Teoria stimularii recomanda utilizarea consolidarii pozitive pentru a incuraja comportamentele dorite. In studierea comportamentelor pozitive, cercetatorii au descoperit ca diferitele moduri de recompensa influenteaza timpul necesar pentru a invata un nou comportament. Aceste instrumente diferite, numite programe de stimulare precizeaza baza si timpul necesar pentru consolidarea pozitiva. Exista doua tipuri principale de programe: continue si partiale. Printr-un program continuu, comportamentul dorit este rasplatit de fiecare data cand apare. In acest caz, insa, comportamentul tinde sa se opreasca instantaneu, chiar daca stimularea continua. Printr-un program partial comportamentul dorit se recompenseaza intermitent. Exista patru tipuri de programe partiale: interval fix, rata fixa, interval variabil, rata variabila.

Interval fix - aplicand aceasta metoda, recompensa se acorda doar la intervale scurte de timp daca comportamentul dorit a continuat la un nivel apropiat. Poate avea ca efect raspunsuri neregulate, comportamentul dorit intensificandu-se inainte de acordarea recompenselor, apoi scazand.

Rata fixa - recompensele se acorda dupa un numar de evolutii dorite. Un exemplu este plata in functie de numarul unitatilor produse. Riscul aplicarii unui astfel de program este mare daca nu se are in vedere periodicitatea platii, chiar si temporar.

Interval variabil - recompensa se acorda urmarind un program variabil, dar cu anumita frecventa in timp. Aceasta metoda determina o calitate foarte buna a raspunsurilor.

Rata variabila - recompensele se acorda dupa un numar de evenimente in care comportamentul a fost cel dorit.

Aceasta teorie, dincolo de trecerea in revista a factorilor ce pot determina motivarea, arata ca este vorba de un proces complex care tine seama de situatii diferite, necesitand solutii diferite.

• Teoria invatarii sociale

Psihologul Albert Bandura a observat ca succesul aparent al teoriei stimularii nu poate fi explicat fara a se tine cont de capacitatea cognitiva a indivizilor. In consecinta, acesta a elaborat teoria invatarii sociale, afirmand ca invatarea apare prin interactiunea continua a comportamentelor, factorilor personali si fortelor mediului. Indivizii influenteaza mediul si mediul afecteaza modul in care ei gandesc si se comporta.

Teoria invatarii sociale sustine existenta a trei procese cognitive deosebit de importante in explicarea comportamentului indivizilor, si anume: prelucrarea simbolica, invatarea indirecta si autocontrolul.

Prelucrarea simbolica - reprezinta modalitatea prin care prelucram si inmagazinam experienta sub forma de simboluri ce pot fi apelate in viitor. Procesarea simbolurilor reprezinta un proces cognitiv denumit autoeficienta - increderea in propria capacitate de a indeplini o sarcina.

Invatarea indirecta - este capacitatea indivizilor de a invata noi comportamente si de a estima consecintele lor probabile prin observarea celorlalte persoane. Procesul observarii si incercarii de a-i observa pe ceilalti se numeste modelare comportamentala. Aceasta presupune patru etape:

Atentia - in aceasta etapa se selecteaza un model nou prin observare, perceput ca avand succes si se concentreaza atentia asupra aspectelor relevante ale comportamentului;

Retinerea - in aceasta etapa sunt inmagazinate informatiile prin imagini mentale si cuvinte;

Reproducerea - se incearca reproducerea comportamentului, insa este foarte probabil ca aceasta actiune sa inregistreze un succes partial, astfel incat apare nevoia de modificari;

Motivarea - in aceasta etapa indivizii sunt motivati pentru a adopta respectivul model comportamental. Pentru ca aceasta etapa sa conduca efectiv la adoptarea comportamentului trebuie sa existe stimulare.

Autocontrolul este capacitatea de a exercita control asupra propriului comportament prin stabilirea anumitor standarde si prin fixarea unor consecinte (rasplata sau pedeapsa) pentru propriile actiuni. Autocontrolul creste performanta, deoarece fiecare individ isi autoconditioneaza recompensa de atingerea unui anumit nivel de performanta.

Teoria invatarii sociale constituie un important element al studiului, chiar daca cercetatorii au inceput sa studieze implicatiile ei asupra organizatiilor de putin timp. Teoria are doua implicatii manageriale majore, dincolo de cele oferite de alte teorii motivationale.

Mai intai, folosirea modelelor pozitive pare sa accelereze invatarea unor comportamente potrivite, mai ales daca exista oportunitati de incercare a unor comportamente noi, pentru a sprijinii stabilirea si obtinerea feed - back-ului. In special, modelarea poate fi folosita pentru formarea noilor angajati.

In al doilea rand, notiunea de invatare indirecta arata ca este probabil ca angajatii sa traga concluzii despre urmarile recompenselor si pedepselor, nu numai din propriile experiente, dar si din cele ale altora.