Managerul proiectului

MANAGERUL PROIECTULUI

Trasaturi ale managerului de proiect

In general MP ii este incredintat proiectul de catre un manager de varf, astfel incat cunoaste si intelege incadrarea proiectului in schema generala a organizatiei.

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finantare; asadar, el trebuie sa cuprinda elementele cerute de finantator si, in princi 636c29g pal, dovezi ale experientei in derularea proiectelor. Astfel, este interesanta prezentarea unor activitati anterioare sub forma proiectelor.

Este utilizata adesea punerea "de forma" a unui manager de proiect, altul decat initiatorul real al acestuia, datorita tocmai elementelor de experienta si credibilitate care cresc sansele aprobarii proiectului. Doua pericole majore rezulta in acest caz, si, din pacate, aceste situatii sunt frecvent intalnite:

seful "marioneta" sa nu se descurce in contactele cu partenerii si finantatorii, dat fiind ca nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaste amanuntele, initiatorul proiectului fiind cele care se ocupa de detalii;

seful de proiect, dupa aprobarea acestuia, sa nu accepte statutul de "marioneta", dorind sa domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea initiatorului, a echipei; in plus, seful proiectului poate sa nu inteleaga scopul proiectului, dat fiind ca nu el l-a conceput; ca urmare, pot sa apara directii eronate.

Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregatirea unui buget si a unui grafic al activitatilor pe perioade de timp, sa selecteze persoanele din echipa, sa se asigure ca aprovizionarea cu resursele necesare, in prima perioada de derulare a proiectului va decurge normal si alte detalii de rutina care pun in miscare proiectul.

Pe masura ce alti oameni sunt repartizati proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvolta mecanismele pentru a facilita comunicarea intre MP si top-management, departamente si client.

Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaza in functie de natura procesului si a organizatiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizatia de tip functional si ca ea deruleaza mai multe proiecte simultan.

Doua conditii se cer a fi indeplinite:

sprijinul din partea managementului de varf;

orientarea spre probleme si nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei.

Analiza comparativa - de proiect si managerul functional

Exista deosebiri intre managerul de proiect si managerul functional:

primul este orientat spre sinteza, in timp ce al doilea spre analiza;

Sefii de departamente sunt in marea majoritate a cazurilor specialisti in domeniile pe care le conduc. Sunt orientati spre analiza si cunosc detalii ale fiecarei operatiuni de care sunt responsabili. Ei stiu cum va fi facut un lucru, cine il va face si ce resurse vor fi necesare.

MP este, prin contrast, un generalist cu o vasta experienta si diverse cunostinte. El va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialistii sai. Este ceruta deci abilitatea de a pune mai multe piese impreuna si sa formeze un intreg coerent; deci, MP trebuie sa fie inclinat mai mult spre sinteza.

Abordarea sistemica este cruciala pentru managerul de proiect. Nu poate intelege proiectul si deci sa-l conduca, fara a intelege programul din care face parte proiectul Si organizatia care l-a selectat. De ex. , ganditi-va ca trebuie sa creati un soft pentru dezvoltarea si mentinerea unei baze de date, fara sa cunoasteti sistemul suport al deciziei in care va fi utilizata respectiva baza de date, sau sistemul de operare al calculatorului, sau obiectivele utilizarii bazei de date.

managerul functional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un «facilitator»;

El nu poate aplica direct cunostintele sale ca specialist, ci trebuie sa faciliteze cooperarea intre specialisti. El are cunostinte detaliate in 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoaste in profunzime unul dintre acestia. In concluzie, MP este mai degraba un generalist decat un specialist.

MP trebuie sa stie: ce trebuie facut, cand, ce resurse sunt necesare si cum vor fi obtinute acestea. Desi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului functional ii revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.

In functie de organizarea proiectului, acest manager functional poate sa nu aiba o responsabilitate directa pentru rezultate. Aceasta separare a puterilor intre managerul functional si cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui si o sursa de disconfort.

managerul de proiect are o mai mare autonomie fata de conducerea de varf a companiei.

Managerul de proiect nu trebuie sa-l lase pe cel functional sa acapareze controlul asupra proiectului - activitatile acestuia vor tinde sa devina secundare in raport cu cele ale grupului functional. Insa nici managerul functional nu trebuie sa permita MP sa intervina  in deciziile tehnice din domeniul sau.

In acelasi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere stricta asupra oricarui actiuni a acestuia, spunandu-i efectiv acestuia ce sa faca. Toata autoritatea in mod normal delegata MP apartine in acest caz superiorului acestuia, situatie numita "micromanagement". Se blocheaza creativitatea si initiativa echipei proiectului si se obtin de obicei performante mediocre, daca nu chiar esec. Superiorul isi motiveaza aceasta atitudine prin fraze ca:

= "La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea"

= "Trebuie sa intelegi ce important este pentru firma"

= "Sefii mei se asteapta sa supravegheze tot ce se leaga de proiect", ele aratand fie neincredere fata de delegarea autoritatii, fie neincredere in inteligenta si capacitatea celorlalti, fie sentimentul de auto-importanta.

Nu exista o metoda eficienta pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura solutie este demisia MP.

La celalalt pol, se afla relatiile colegiale intre MP, managerii functionali, echipa proiectului si superiorul MP. In aceste organizatii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicata

Responsabilitatile MP

Responsabilitatile managerului de proiect sunt impartite in trei arii principale:

fata de organizatia - mama; pastrarea resurselor, respectarea termenelor si o comunicare corecta, precum si managementul atent al proiectului. Este esential sa-l informeze pe superiorul sau despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele sa fie depasite, precum si metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depasiri. Rapoartele trebuie facute corect si la timp pentru ca MP sa-si mentina credibilitatea, sa-si protejeze firma de riscuri inalte. Niciodata MP nu trebuie sa faca surprize superiorului sau

fata de proiect - sa se asigure ca integritatea proiectului este pastrata in ciuda cererilor conflictuale facute de partile interesate. El trebuie sa trateze cu responsabilul de productie care opune o rezistenta la schimbarile cerute de responsabilul de marketing, care raspunde la sugestiile facute de client.

Juristul arata ca nu exista nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul ca trebuie schimbat intregul proces tehnologic pentru a incorpora aceasta cerere. MP este in mijlocul acestui vartej-el trebuie sa aplaneze rivalitati si sa tina cont de cererile clientului, si aceasta fara a depasi termenul si bugetul.

fata de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucreaza pentru cineva care nu este seful lor direct, legatura intre membrii echipei si MP sunt mai stranse decat ne-am astepta, in special atunci cand membrii echipei lucreaza cu norma intreaga la proiect.

Responsabilitatea MP fata de echipa sunt dictate de natura finita a proiectului si de natura specializata a echipei. Deoarece proiectul este, prin definitie, o entitate temporara si are un sfarsit, MP trebuie sa se preocupe de viitorul oamenilor din echipa. Daca el nu se implica in trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe masura ce proiectul se apropie de sfarsit, acestia vor deveni din ce in ce mai putin interesati de proiect in timp, preocupandu-se de propriile lor cariere. Cand membrii echipei sunt cercetatori, se presupune ca nu ar fi nevoie de acelasi stil managerial, de sprijinire; practica arata insa ca si cercetatorii raspund pozitiv la acest stil. Evident ca in cazul in care clientul este extern organizatiei, exista responsabilitatea fata de acesta in primul rand.

Ce se cere de la un manager de proiect?

In primul rand, sa obtina resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute initial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru indeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datoreaza optimismului celui care initiaza proiectul, dar si gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achizitia si utilizarea resurselor sunt cunoscute abia cand se realizeaza aceste activitati. Atunci cand se sub-contracteaza o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza intarzieri, si in plus este costisitor. Apar crize atunci cand sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face fata acestor crize, MP trebuie sa ceara ajutor, sa lucreze pana tarziu, sa ameninte sau orice altceva ce este necesar pentru a pastra proiectul in termenele stabilite. Adesea, resursele aditionale cerute modifica raportul cost-beneficiu pana la valoarea in care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie sa stie sa evite aceste situatii insa ceea ce se intampla poate scapa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, in propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie sa aiba suficiente legaturi cu managementul de varf si cu departamentele firmei pentru a obtine resurse suplimentare atunci cand apar probleme legate de insuficienta resurselor.

In al doilea rand, sa atraga si sa motiveze specialisti in echipa. Acesti oameni trebuie «imprumutati» de la managerii functionali, iar negocierile in acest sens nu sunt deloc usoare. Motivarea persoanelor din echipa este ceva mai usoara, noutatea sarcinilor atragand in general persoanele capabile din departamente.

In al treilea rand, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar aceasta caracteristica face ca in viata fiecarui proiect sa apara o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de depasire a unor asemenea crize.

In al patrulea rand, gestionarea permanenta a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vietii proiectelor, obiectivele cost, performanta si incadrare in timp au prioritate diferita. Managerul de proiect este responsabil pentru indeplinirea tuturor obiectivelor, insa trebuie sa discerna la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie sa faca un permanent compromis intre obiectivele proiectului, ale firmei si ale sale personale.

Nu in ultimul rand, managerul de proiect trebuie sa aiba aptitudini de comunicare, de negociere si sa stie sa accepte esecurile.

Rezumand, abilitatile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezinta procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importanta):

n    de comunicare (ascultare si convingere) - 84

n    de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor si analiza) - 75

n    de construire a echipei (empatie, motivare) - 72

n    de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiva) - 68

n    de adaptare (flexibilitate, creativitate, rabdare, perseverenta) - 59

n    tehnice (experienta, cunoastere a proiectului) - 46

Intr-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea intr-un proiect, s-a obtinut urmatoarea ierarhie (cifrele reprezinta procentul de manageri care au indicat respectiva problema):

n    resurse inadecvate - 69

n    termene limita nerealiste - 67

n    obiective neclare - 63

n    membri ai echipei neinteresati sau nepregatiti - 59

n    planificare insuficienta - 56

n    bariere in comunicare - 54

n    schimbari ale obiectivelor si resurselor - 42

n    conflicte intre departamente sau functii - 35

Poate fi stabilita o corelatie intre abilitati si problemele cele mai frecvente in derularea proiectului.

Selectia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales si instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finantare, insa cel mai adesea el este ales inainte de acest moment. Uneori, in ultimele etape ale ciclului de viata al proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranzitia este dificila, iar rezultatele sunt uneori nesatisfacatoare.

Exista firme care dezvolta proiecte de diferite marimi; cariera unui manager de proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergura. Uneori, acelasi manager se ocupa de mai multe proiecte simultan.

Atributele cel mai ades enuntate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:

o pregatire complexa;

maturitate;

disponibilitate;

in relatii bune cu managementul de varf;

motiveaza si mentine unita echipa;

a lucrat in mai multe departamente.

In selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate in considerare sunt :

n    credibilitatea - tehnica si administrativa;

n    sensibilitatea in sens politic si tehnic;

n    leadership - strans legat de componenta etica;

n    abilitatea de a face fata stresului.

Succesul in cadrul unui proiect de anvergura poate propulsa managerul de proiect intr-una din functiile de varf in cadrul companiei.