Dezvoltarea noului produs si strategiile ciclului de viata al produsului

DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS SI STRATEGIILE CICLULUI DE VIATA AL PRODUSULUI

O companie trebuie sa fie buna la dezvoltarea si administrarea noilor produse. Fiecare produs pare sa parcurga un ciclu de viata - se naste, trece prin mai multe faze si in cele din urma moare pe masura ce apar noi produse ce servesc mai bine nevoile utilizatorilor. Acest ciclu al produsului prezinta doua provocari majore: in primul rand deoarece toate produsele intra in cele din urma in declin, o firma trebuie sa poata sa dezvolte noi produse care sa le inlocuiasca pe cele care se invechesc (problema dezvoltarii unor noi produse).

In al doilea rand, firma trebuie sa poata sa-si adapteze strategiile de marketing la schimbarile de gusturi, de tehnologii, cat si sa faca fata concurentei, pe masura ce produsele parcurg mai multe etape ale ciclului lor de viata (problema strategiilor ciclului de viata al produsului). In primul rand sa abordam problema descoperirii si dezvoltarii de noi produse si apoi problema administrarii lor cu succes pe parcursul duratei lor de viata.

Strategia Dezvoltarii de Noi Produse

Date fiind schimbarile rapide ale gusturilor consumatorilor, ale tehnologiei, cat si cele din randul concurentei, companiile trebuie sa produca un flux continuu de noi produse si servicii. O firma poate obtine produse noi in doua moduri. Unul este: 1. prin achizitie - cumparand o intreaga companie, un patent sau licenta pentru a produce produsul altcuiva, iar celalalt este 2. prin intermediul propriului departament de cercetare si dezvoltare.

Cand spunem produse noi ne referim la produse originale, la imbunatatirea produselor, la modificari ale produselor, cat si la noi marci pe care firma le creeaza prin propriile eforturi de cercetare si dezvoltare. In acest capitol ne vom concentra asupra dezvoltarii de noi produse.

Inovatiile pot fi foarte riscante. Noile 616e46g produse continua sa inregistreze insuccese intr-o proportie tulburatoare. O sursa estimeaza ca noile produse ambalate (concepute cu multe diversificari ale liniilor deja existente) esueaza intr-o proportie de 80%. Un alt studiu sugereaza ca din numarul urias de 25.000 de noi produse din alimentatie, bautura, frumusete si sanatate care apar pe piata in fiecare an, numai 40% vor mai exista si peste cinci ani. Mai mult, proportia de esec pentru noile produse industriale este cam de 30%. De ce atat de multe produse esueaza? Exista mai multe motive. Cu toate ca o idee poate fi buna, s-ar putea ca marimea pietii sa fi fost supraestimata sau poate ca produsul nu a fost facut atat de bine cum ar fi trebuit.

Poate ca nu a fost bine lansat pe piata, a fost prea scump sau nu i s-a facut publicitate indeajuns. Un director poate favoriza o idee care-i place fara sa faca suficiente cercetari de piata. Uneori costurile de dezvoltare ale unui produs sunt mai mari de cat s-a estimat sau concurenta riposteaza mai aprig decat s-a estimat.

Deoarece exista atat de multe produse care nu au succes, companiile incearca sa gaseasca mijloace pentru a mari succesul noilor produse. O modalitate este de a descoperi noi produse de succes si de a identifica ce au ele in comun.

Diferite studii arata ca dezvoltarea noilor produse depinde de dezvoltarea unui singur produs superior, unul de calitate inalta cu noi facilitati si mai valoros pentru utilizatori. Un alt factor-cheie al succesului este crearea unui concept bine definit al produsului inainte de dezvoltarea acestuia in care compania delimiteaza cu grija care este piata tinta, care sunt cerintele produsului si beneficiile aduse chiar inainte de a incepe. Au mai fost sugerati si alti factori ai succesului - implicarea managerilor cu experienta, permanente inovatii si un proces continuu de dezvoltare a noilor produse. In concluzie, pentru a crea noi produse de succes o companie trebuie sa-si inteleaga foarte bine consumatorii, pietele de desfacere cat si concurentii si sa creeze produse de consum de o calitate superioara.

Astfel companiile intampina o problema - ele trebuie sa creeze noi produse, dar modalitatile de a obtine succesul nu sunt usoare. Solutia consta in planificarea temeinica a noilor produse si demararea unui proces sistematic de dezvoltare a noilor produse si de aducere in existenta a acestora.

Etapele in procesul crearii produselor noi

1. Generarea ideilor

Dezvoltarea unui nou produs incepe cu generarea ideilor - o cautare sistematica de idei privind noi produse. Pentru a gasi cateva idei bune o companie trebuie sa creeze in mod curent foarte multe idei. Potrivit unui foarte cunoscut consultant in probleme de management: "Pentru fiecare o mie de idei, numai o suta ajung sa fie promitatoare si sa merite experimentarea pe scara redusa, numai zece vor garanta o substantiala implicare financiara si dintre acestea numai vreo doua vor deveni efectiv succese". Concluzia sa e ca "daca vreti sa gasiti cateva idei care sa-i magnetizeze pe consumatori, sa-i incante pe investitori si sa dea de furca concurentei, trebuie mai intai sa creati sute si chiar mii de idei inedite si strategice".

Surse importante pentru crearea de idei de noi produse sunt: sursele interne, clientii, concurentii, distribuitorii, furnizorii si altii. Prin folosirea surselor interne compania poate descoperi noi idei prin intermediul cercetarii si dezvoltarii oficiale. Poate sa foloseasca inteligenta propriilor directori, oameni de stiinta, ingineri, producatori si agenti de vanzari. Unele companii au dezvoltat programe de succes care-i incurajeaza pe angajati sa gandeasca si sa dezvolte idei de noi produse.

Idei bune pentru noi produse pot aparea cand ii privesti pe clienti sau cand stai de vorba cu ei. Compania poate analiza intrebarile si plangerile clientilor pentru a gasi noi produse care le satisfac mai bine necesitatile. Inginerii companiei si agentii de vanzari se pot intalni si pot colabora cu clientii pentru a primi sugestii si idei. Compania poate conduce sondaje si poate observa grupuri pentru a afla care sunt necesitatile si cerintele consumatorilor.

Concurentii sunt, de asemenea, o sursa buna de idei pentru noi produse. Companiile privesc reclamele concurentilor si alte mijloace de comunicare pentru a primi indicii despre noile produse ale acestora. Ei cumpara noi produse competitive, le analizeaza sa vada ce efecte au, observa vanzarile si in final decid daca ar trebui sa scoata un produs propriu.

In fine, distribuitorii si furnizorii sunt o alta sursa de idei pentru noi produse. Redistribuitorii simt de aproape pulsul pietei si pot transmite informatii despre problemele clientilor si despre posibilitatile noilor produse. Furnizorii pot informa compania despre noilor materiale, concepte si tehnici care pot fi folosite in dezvoltarea noilor produse. Alte idei includ revistele, show-urile, seminarele agentiilor guvernamentale, consultantii noilor produse, agentiile de publicitate, firmele de cercetari in marketing, laboratoarele universitare si comerciale si inventatorii.

Cautarea de idei pentru noile produse ar trebui mai degraba sa fie facuta sistematic si nu la intamplare.

Altfel, numai foarte putine idei bune vor ajunge la suprafata, in timp ce celelalte vor licari putin si apoi vor muri.

Managementul de varf poate evita astfel de probleme daca instaleaza un sistem de management al ideilor care sa directioneze fluxul de idei intr-un centru unde acestea sunt stranse, revazute si evaluate. Cand isi stabileste un astfel de sistem, o companie poate urma unii sau toti pasii mai jos mentionati:

. sa numeasca o persoana respectata si cu experienta sa fie managerul de idei al companiei;

. sa creeze un comitet de management al ideilor multidisciplinar constand din oameni de la cercetare si dezvoltare, din ingineri, oameni de la achizitionare si alte operatii, de la departamentul financiar, de la vanzari si de la marketing; faceti astfel incat acestia sa se intruneasca frecvent si sa evalueze propunerile de noi produse si idei;

. sa instaleze o linie gratuita pentru oricine vrea sa-i spuna managerului o idee noua;

. sa incurajeze toti participantii - angajati, furnizori, distribuitori - sa-si trimita ideile managerului de idei;

. sa initieze programe de recunoastere oficiala pentru a-i recompensa pe cei care contribuie cu cele mai bune idei.

Metoda managerului de idei produce doua rezultate favorabile. In primul rand, ajuta la formarea unei traditii in companie orientata spre inovatie. In al doilea rand, va oferi un numar mare de idei printre care se vor afla si unele foarte bune. Pe masura ce acest sistem se dezvolta ideile vor veni mai liber. Nu se va mai intampla ca ideile bune sa se piarda pentru ca nu au fost sustinute de cineva din conducere.

2. Selectarea Ideilor

Scopul generarii ideilor este sa se produca un mare numar de idei. Scopul etapelor urmatoare este sa se reduca acel numar. Prima etapa de reducere a numarului ideilor este selectarea ideilor, care ajuta la alegerea ideilor bune si la abandonarea celor proaste cat mai curand cu putinta. Costurile dezvoltarii produsului se ridica din ce in ce mai mult in ultimele etape, astfel incat compania vrea sa mearga mai departe numai cu ideile de produse ce se vor transforma in produse profitabile. Dupa cum sugereaza un director de marketing "in cateva minute, trei directori care stau in aceeasi camera pot avea 40 de idei nemaipomenit de bune. Provocarea este sa ai un flux constant de idei bune din laboratoarele si din chinurile creatiei prin intermediul marketingului, al productiei si apoi pe tot traseul pana la consumatori".

Multe companii le cer directorilor sa scrie idei de noi produse pe formulare standard care apoi sa poata fi revazute de un comitet care se ocupa de noile produse.

Prezentarea descrie produsul, piata tinta dar si concurenta. In ea se fac anumite estimari generale despre marimea pietei, pretul produsului, costurile si timpul necesare dezvoltarii sale, costurile de producere si rata castigului. Apoi comitetul evalueaza ideea pe baza unui set de criterii generale. De exemplu, la Compania Kao, cea mai mare producatoare japoneza de bunuri de consum, acest comitet pune intrebari cum ar fi: Este acest produs cu adevarat necesar consumatorilor si societatii? Este profitabil pentru compania noastra? Se armonizeaza cu obiectivele si strategiile companiei? Dispunem noi de oamenii, capacitatile si resursele necesare pentru a-l face sa aiba succes? Le ofera consumatorilor o valoare mult mai mare fata de alte produse ale concurentei? Se poate livra si i se poate face publicitate fara probleme? Multe companii au sisteme bine puse la punct pentru evaluarea si selectarea ideilor de noi produse.

3. Crearea si Testarea Conceptului

O idee atractiva trebuie sa se dezvolte intr-un concept de produs. Este important sa facem diferenta intre o idee de produs, un concept de produs si imaginea unui produs. O idee de produs este o idee care priveste un posibil produs pe care compania l-ar putea oferi pietei. Un concept de produs este o versiune detailata a acelei idei exprimata in termeni de consum. Imaginea unui produs este modul in care consumatorii percep un produs real ori potential.

Crearea Conceptului Daimler Chrysler este gata sa comercializeze masina sa experimentala pe baza de electricitate produsa de celule (celule care produc electricitate prin oxidarea combustibilului - hidrogen lichid avand ca derivati numai ap).

Sistemul nepoluant al masinii functioneaza pe baza de hidrogen lichid producand numai apa ca produs derivat. Este foarte eficienta din punct de vedere al combustibilului (75%, mult mai eficient decat motoarele cu gazolina) si-i confera noii masini un avantaj privind mediul ambiant care este mult superior celor oferite de motorul standard cu combustie interna sau chiar fata de cele oferite de masinile de ultima generatie de astazi care functioneaza si cu gaz si cu electricitate.

In prezent, Daimler Chrysler testeaza pe drumuri noua sa masina NECAR 5 (New Electric Car) un prototip subcompact si planifica sa le livreze clientilor primele masini alimentate de celule care produc electricitate in 2004. Bazat pe micutul Mercedes A-Class, masina accelereaza rapid, atinge viteze de peste 280 de mile, ceea ce-i confera un avantaj enorm fata de masinile pe baza de electricitate care numai dupa 80 de mile au nevoie de un timp de reincarcare intre 3-12 ore.

Tinta celor de la Daimler Chrysler este sa dezvolte si alte concepte de produse alternative pe baza acestui nou produs, sa descopere cat este de atractiv pentru clienti fiecare concept in parte si sa-l aleaga pe cel mai bun. Compania ar putea oferi urmatoarele concepte de produse pentru masina alimentata de celule care produc electricitate:

Conceptul 1 - Un subcompact la un pret moderat, proiectat pentru a fi un fel de masina pentru toata familia, ideala pentru iesirile prin oras si pentru vizite la prieteni.

Conceptul 2 - Un compact sport la un pret mediu conceputa pentru tineri.

Conceptul 3 - Un subcompact ieftin "ecologic" care este proiectat pentru oamenii interesati de protectia mediului si care-si doresc un mijloc practic de transport care sa nu dauneze mediului.

Conceptul 4 - O limuzina care se adreseaza celor care iubesc spatiul larg  oferit de aceasta dar se plang din cauza consumului de gaz.

Testarea Conceptului - inseamna testarea conceptului noului produs pe un grup de consumatori tinta. Conceptele le pot fi prezentate consumatorilor simbolic sau chiar la propriu.

Iata conceptul n^o 3 expus in cateva cuvinte:

O masina electrica subcompacta alimentata cu combustibil produs de celule electrice, eficienta, placuta de condus si cu 4 locuri. Acest miracol al tehnologiei foloseste drept combustibil hidrogen lichid, asigurand un mijloc de transport practic si de incredere si care nu dauneaza mediului inconjurator. Poate atinge o viteza de 90 de mile pe h si spre deosebire de alte masini alimentate de baterii electrice nu are niciodata nevoie sa fie reincarcata. Pretul masinii, complet echipata este de 20.000 $.

Pentru a testa anumite concepte poate fi suficienta o prezentare verbala ori simple imagini. Cu toate acestea, o prezentare a produsului la propriu, mai concreta, va creste increderea in respectivul concept. In ultima vreme, specialistii in marketing cauta noi modalitati pentru a face testarea acestor concepte cat  mai realista pentru consumatori. De exemplu, unii recurg la realitatea virtuala pentru a testa anumite concepte de produse. Programele de realitate virtuala apeleaza la computere si la alte aparate cu senzori (cum ar fi manusi si ochelari speciali) pentru a simula realitatea. Un proiectant de bucatarii poate apela la programe de realitate virtuala pentru a-l ajuta pe client sa "vizualizeze" cum ar arata bucataria lui sau a ei daca ar fi reamenajata cu produsele firmei respective. Hairstylistii folosesc de mult timp realitatea virtuala pentru a le arata clientilor cum ar arata daca ar adopta un nou stil. Cu toate ca realitatea virtuala este inca in perioada incipienta, intrebuintarea ei creste din ce in ce mai mult pe zi ce trece.

Dupa ce li se prezinta conceptul, clientii sunt rugati sa-si arate reactiile raspunzand la cateva intrebari, cum ar fi cele mentionate in tabelul 9-1.

Tabelul 9-1. Intrebari pentru Testarea Conceptului de masina alimentata de celule care produc electricitate:

Intelegeti ce inseamna conceptul de masina alimentata de celule care produc electricitate?

Credeti ce se spune despre performantele acestei masini?

Care sunt avantajele oferite de o masina alimentata de celule care produc electricitate in comparatie cu o masina traditionala?

Care sunt avantajele acesteia in comparatie cu o masina alimentata de baterii electrice?

Ce imbunatatiri ati sugera pentru viitorul acestei masini?

In ce situatii ati folosi aceasta masina in locul uneia traditionale?

Ce pret vi se pare rezonabil pentru aceasta masina?

Cine se va implica in decizia dvs. de a cumpara aceasta masina? Cine o va conduce?

Ati cumpara o astfel de masina? (absolut, posibil, probabil ca nu, sub nici o forma)

 Raspunsurile vor ajuta compania sa decida care concept este cel mai atractiv. De exemplu, ultima intrebare se refera la intentia clientilor de a cumpara produsul respectiv. Sa presupunem ca 10% dintre ei raspund "in mod cert", in timp ce 5% spun "posibil". Compania va raporta aceste cifre la intregul grup de populatie tinta pentru a estima volumul vanzarilor. Insa chiar si atunci, cifra estimativa nu este absolut sigura, intrucat oamenii nu-si marturisesc intotdeauna adevaratele intentii.

Multe companii obisnuiesc sa-si testeze conceptele de noi produse inainte de a le materializa.

4. Dezvoltarea Strategiei de Marketing

Sa presupunem ca cei de la DaimlerChrysler considera cel de-al 3-lea concept pentru masina alimentata de celule care produc electricitate drept cel mai bun. Urmatorul pas este dezvoltarea strategiei de marketing, adica crearea unei strategii initiale pentru lansarea pe piata a acestei masini.

Stabilirea unei strategii de piata are 3 etape.

a) In prima etapa este descrisa piata tinta, pozitia pe care produsul o va avea pe piata, vanzarile, bursa de actiuni si planificarea profitului pentru primii ani. Astfel:

Piata tinta este mai tanara, educata, cu venituri medii si mari, cupluri familii mici sau indivizi singuri care cauta un mijloc de transport practic si ecologic. Masina va fi de asa natura incat va functiona economic, va fi placut de condus si nu atat de poluanta ca si masinile de azi cu motoare cu combustie interna ori mixta, mai putin limitate decat masinile electrice alimentate de baterii care trebuie reincarcate frecvent. Compania intentioneaza ca in primul an sa vanda cam 100.000 de masini fara sa aiba pierderi mai mari de 15 milioane $. In cel de-al 2-lea an, compania planuieste sa vanda cam 120.000 de masini cu un profit de 25 de milioane de $.

b) Cea de-a doua etapa a dezvoltarii strategiei de marketing are in vedere stabilirea pretului produsului, distributia acestuia cat  si bugetul de marketing pentru primul an.

Masina alimentata de celule care produc electricitate va fi disponibila in 3 culori - rosu, alb si albastru - si va putea fi dotata optional cu aer conditionat si facilitati actionate mecanic. Se va vinde la un pret cu amanuntul de 20.000 $ - cu 15 % ramanand pentru dealeri. Dealerii care vand mai mult de 10 masini pe luna vor avea un discount special de 5% pentru fiecare masina vanduta in luna respectiva.

Un buget pentru publicitate de 20 de milioane $ va fi impartit 50-50 pentru publicitatea la nivel local si national. Publicitatea va pune accentul pe caracterul nepoluant al masinii si pe faptul ca este foarte draguta. Pe parcursul primului an, se vor cheltui 100.000 $ pe cercetarea pietei pentru a se constata cine sunt cei care cumpara aceasta masina si cat  sunt de multumiti de ea.

c) Cea de-a 3-a parte a acestei strategii de piata va consta in planificarea pe termen lung a vanzarilor, profiturilor cat  si a unei variate strategii de marketing.

DaimlerChrysler intentioneaza sa capteze pe termen lung 3% din totalul actiunilor auto de pe piata si sa realizeze un venit net fara taxe de 15%. Pentru a realiza acest obiectiv, produsul va fi de la inceput de o calitate superioara si se va imbunatati pe parcurs. Daca cei din concurenta permit, pretul va creste in cel de-al 2-lea si al 3-lea an. Bugetul total alocat publicitatii va creste in fiecare an cu 10%. Cercetarea de piata va fi redusa la 60.000 $ pe an dupa primul an.

5. Analiza Afacerii

Odata ce conducerea a hotarat conceptul final de produs si strategiile de piata ce vor fi folosite, se poate evalua cat  de atractiva ar fi aceasta afacere. Analiza afacerii implica o revizuire a vanzarilor, costurilor si a profiturilor pentru a vedea daca noul produs satisface cerintele companiei. Daca da, atunci produsul poate trece la etapa dezvoltarii produsului.

Pentru a estima vanzarile, compania poate analiza istoricul vanzarilor unor produse similare, conducand studii de piata. Se pot estima apoi vanzarile minime si maxime pentru a se stabili gradul de risc. Dupa ce se pregatesc preconizarile vanzarilor, conducerea poate estima costurile si profiturile produsului, inclusiv costurile de marketing, cercetare si dezvoltare, contabilitate, finante. Apoi compania foloseste cifrele costurilor si profiturilor pentru a analiza gradul de atractivitate financiara a produsului.

6. Crearea Produsului

Pana acum, in ceea ce priveste multe concepte de noi produse, acestea au existat numai sub forma de descriere verbala, desene sau poate sub forma de macheta. Daca produsul trece de etapa analizei afacerii, atunci el ajunge in faza dezvoltarii produsului. Aici departamentul de inginerie si cel de cercetare si dezvoltare materializeaza produsul. Cu toate acestea, faza dezvoltarii produsului cere o crestere mare in investitii. Ea arata daca ideea produsului poate fi transformata intr-un produs viabil.

Departamentul de cercetare si dezvoltare va produce si testa o versiune materiala a produsului. Sperantele departamentului sunt ca va dezvolta un prototip care-i va satisface si captiva pe clienti, care poate fi produs repede si la costuri mici. Dezvoltarea unui prototip de succes poate dura zile, saptamani, luni sau chiar ani. Adesea produsele trec prin mai multe teste functionale pentru a se asigura ca functioneaza eficient si sigur. Iata cateva exemple de astfel de teste functionale:

O papusa Barbie care se poate scufunda trebuie sa inoate si sa dea din picioare 15 ore intregi pentru a-i asigura pe cei de la Mattel ca va avea o viata de cel putin un an. Dar pentru ca micuta va sta mai mult prin guritele clientilor decat in cazile de baie, Mattel a proiectat un alt test, mult mai chinuitor: picioarele papusii au fost intarite cu niste protectii de otel pentru a se asigura ca pielea ei nu se farama - si nu-i ineaca - pe potentialii proprietari.

La Shaw Industries (producatori de covoare), cei care fac teste sunt platiti 5 $/h ca sa mearga de colo colo pe sirurile de covoare, chiar 8 h/zi, parcurgand o distanta medie de 15 mile fiecare. Un obisnuit al acestor teste citeste 3 piese de teatru pe saptamana in timp ce merge si pierde din greutate cam 40 pounds in 2 ani. Cei de la Shaw Ind. numara pasii celor care se plimba si estimeaza ca 20.000 de pasi echivaleaza cu mai multi ani de uzura a covoarelor.

Prototipul trebuie sa aiba caracteristicile functionale cerute si sa transmita caracteristicile psihologice intentionate. De exemplu, automobilul alimentat de celule care produc electricitate trebuie sa apara consumatorilor ca fiind bine construit, confortabil si sigur. Managementul trebuie sa invete ce-i face pe consumatori sa decida ca o masina este bine construita. Pentru unii consumatori, acest lucru inseamna ca masina are usi "solide". Pentru altii, inseamna ca masina poate rezista impacturilor puternice din timpul testelor de coliziune. Se organizeaza teste in care consumatorii incearca masina si dau calificative caracteristicilor masinii.

7. Testul de Marketing

Daca produsul trece de testele functionale si ale consumatorilor, urmatorul pas este testul de marketing, adica faza in care produsul si programul de marketing sunt introduse intr-un cadru de marketing mai realist. Testul de marketing ofera comerciantului experienta in marketingul produsului inainte de a trece la introducerea pe piata. Acesta permite companiei sa testeze produsul si intregul ei program de marketing - strategia, publicitatea, distributia, preturile, marcarea si ambalarea si toate incadrate in bugetul disponibil.

Valoarea testarii de marketing variaza cu fiecare nou produs. Costurile testarii de marketing pot fi enorme si poate lua timp, lucru ce poate permite concurentilor sa castige avantaje. Cand costurile de dezvoltare si de introducere ale produsului sunt scazute sau cand conducerea este deja increzatoare in legatura cu noul produs, compania va face putina testare de marketing sau deloc. Companiile adesea nu testeaza piata pentru simple extinderi ale gamei de produse sau pentru copii ale produselor concurente de succes.

Cu toate acestea, atunci cand introducerea unui nou produs presupune o investitie mare, sau cand conducerea nu este sigura de produs sau de programul de marketing, o companie poate face multe testari de marketing. De exemplu, Lever USA a testat timp de 2 ani in Atlanta sapunul de mare succes Lever 2000 inainte de a-l lansa international.

Costurile de testare de marketing pot fi mari, dar adesea sunt scazute in comparatie cu costurile unei greseli mari. Recent, unii comercianti au inceput sa foloseasca noi si interesante abordari pentru cercetarea pietei, precum realitatea virtuala si Internetul.

8. Comercializarea

Testarea de marketing ofera conducerii informatiile necesare pentru a lua o decizie finala in legatura cu lansarea unui nou produs. Daca firma merge inainte cu comercializarea - introducerea noului produs pe piata - va trebui sa faca fata unor costuri ridicate. Compania va trebui sa construiasca sau sa inchirieze aparatura pentru fabricare. Si va trebui probabil sa cheltuiasca, in cazul unui nou produs ambalat, intre 10 milioane $ si 200 milioane $ pentru publicitate, promotii, si alte eforturi de marketing in primul an.

Compania care lanseaza un nou produs trebuie sa se hotarasca mai intai asupra sincronizarii. Daca noua masina electrica a companiei DaimlerChrysler va influenta vanzarea celorlalte masini ale companiei (prin scaderea cumpararii acestora in favoarea noii masini), introducerea ei pe piata ar putea fi amanata. Daca produsul poate fi imbunatatit in continuare sau daca economia este in scadere, compania s-ar putea sa mai astepte pana anul urmator pentru a o lansa.

Apoi, compania trebuie sa hotarasca unde sa lanseze noul produs - intr-o singura localitate, o regiune, pe piata nationala sau pe piata internationala. Putine companii au increderea, capitalul si capacitatea de a lansa noi produse distribuite national si international. Companiile dezvolta in timp un plan de afaceri care sa aduca multe beneficii. In special companiile mici pot intra pe piata unor orase si regiuni importante, pe rand. Totusi, companiile mai mari pot introduce repede noi modele in mai multe regiuni sau pe intreaga piata nationala.

Companiile cu sisteme de distributie internationale pot introduce produse noi prin planuri de afaceri globale. Colgate-Palmolive a urmat o strategie de "tara-puternica". De exemplu, a lansat samponul si balsamul Palmolive Optima mai intai in Australia, apoi in Filipine, Hong Kong si Mexic, apoi rapid in Europa, Asia, America Latina si Africa. Totusi, majoritatea companiilor internationale isi introduc in prezent noile produse in atacuri globale rapide. Anul trecut, in cel mai rapid si avantajos plan de afaceri al unui produs nou, Colgate a introdus periuta de dinti Actibrush cu baterii, in 50 de tari intr-un an, generand vanzari de 115 milioane $. O asemenea expansiune rapida mondiala a intarit pozitia pe piata a marcii inainte ca vreunul din competitorii straini sa poata reactiona.

Accelerarea Dezvoltarii de Noi Produse

Multe companii isi organizeaza procesul de dezvoltare de noi produse intr-o secventa de pasi ordonata, incepand cu generarea ideii si terminand cu comercializarea.

Sub aceasta abordare de dezvoltare secventiala a produsului, un departament al companiei lucreaza individual pentru a-si termina stadiul procesului inainte de a transmite noul produs urmatorului departament si stadiu. Acest proces pas-cu-pas, ordonat, poate ajuta in realizarea controlului in proiectele complexe si riscante. Dar poate, de asemenea, sa fie periculos de lent. Pe pietele foarte competitive in care se produc schimbari rapide, astfel de dezvoltari de produs lente dar sigure, pot avea ca rezultat esecul produsului, pierderi in vanzari si profit, si pozitii inferioare pe piata. "Tinerea pasului cu piata" si reducerea ciclului de timp pentru dezvoltarea de noi produse au devenit preocupari urgente pentru companiile din toate industriile.

Pentru a-si scoate pe piata noile produse cat  mai repede, multe companii adopta o abordare de echipa mai rapida numita dezvoltare de produs simultana. In aceasta abordare, departamentele companiei lucreaza impreuna, indeaproape, prin echipe trans-functionale, sarind peste pasii din procesul de dezvoltare a produsului pentru a economisi timp si pentru a creste eficienta. In loc sa transmita produsul de la departament la departament, compania formeaza o echipa de oameni din diverse departamente care are grija de noul produs de la inceput pana la sfarsit. Astfel de echipe includ de obicei oameni din departamentele de marketing, finante, design, productie si juridic, si chiar si companiile furnizoare si clientii.

Conducerea da echipei de dezvoltare a produsului indicatii strategice, generale dar nici o idee de produs clara sau plan de lucru. Conducerea provoaca echipa fixandu-i obiective dificile si aparent contradictorii - "veniti cu produse noi superioare si planuite cu atentie, dar faceti asta repede" - si apoi da echipei libertatea si resursele de care are nevoie pentru a face fata provocarii. In procesul secvential, o incurcatura in una din faze poate incetini mult intregul proiect. In abordarea simultana, daca una din ariile functionale se loveste de un obstacol, aceasta va lucra in continuare la rezolvarea problemei, in timp ce restul echipei va merge mai departe.

Abordarea simultana bazata pe echipa are si unele limite. Dezvoltarea de produs foarte rapida poate fi mai riscanta si mai costisitoare decat abordarea mai lenta, secvential ordonata. In plus, creeaza adesea tensiune organizationala crescuta si confuzie. Iar compania trebuie sa aiba grija ca grabirea unui produs pe piata sa nu-i afecteze calitatea - obiectivul nu este doar de a crea mai rapid produse, dar de a le crea mai bine si mai rapid. In ciuda acestor dezavantaje, in industriile in care schimbarile sunt rapide, confruntarea cu cicluri de viata ale produselor din ce in ce mai scurte, recompensele dezvoltarii rapide si flexibile de produse depasesc cu mult riscurile.

Companiile care scot pe piata produse noi si imbunatatite mai repede decat concurentii, au adesea foarte mult de castigat. Ei pot raspunde mai repede noilor gusturi ale consumatorilor si pot cere preturi mai mari pentru designuri mai avansate. Dupa cum afirma un director din industria auto, "Ceea ce vrem noi, este ca noua masina sa fie aprobata, construita, si sa ajunga la consumator in cel mai scurt timp posibil. Cine ajunge acolo primul, castiga."

Strategii ale Ciclului de Viata al Produsului

Dupa lansarea noului produs, conducerea vrea ca produsul sa se bucure de o viata lunga si fericita. Desi nu se asteapta ca produsul sa se vanda la nesfarsit, compania vrea sa castige un profit decent pentru a acoperi tot efortul si riscul pe care le-a presupus lansarea lui. Conducerea este constienta ca fiecare produs va avea un ciclu de viata, desi forma exacta si lungimea nu sunt cunoscute dinainte.

Ciclul de viata al produsului are 5 etape diferite:

Dezvoltarea produsului incepe atunci cand compania gaseste si dezvolta o idee de produs nou. In timpul dezvoltarii produsului, vanzarile sunt zero si costurile investitiilor companiei cresc.

Introducerea este o perioada de cresteri lente ale vanzarilor pe masura ce produsul este introdus pe piata. Profiturile sunt nonexistente in aceasta faza din cauza cheltuielilor ridicate pentru introducerea produsului.

Cresterea este o perioada de acceptare rapida pe piata si de crestere a profiturilor.

Maturitatea este o perioada de incetinire a cresterii vanzarilor deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea potentialilor cumparatori. Nivelul profiturilor scade din cauza cheltuielilor de marketing din ce in ce mai mari, pentru a proteja produsul de competitie.

Declinul este perioada cand vanzarile si profiturile scad.

a) Etapa de Introducere

Etapa de introducere incepe atunci cand noul produs este lansat prima oara. Introducerea ia timp, iar cresterea vanzarilor poate fi lenta. Produse binecunoscute precum cafeaua instant sau sucul de portocale, au persistat multi ani inainte de a intra intr-o faza de crestere rapida.

In aceasta faza, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scazut din cauza vanzarilor scazute si a cheltuielilor ridicate pentru distributie si promovare. Este nevoie de multi bani pentru a atrage distribuitori si pentru a-i inventaria. Cheltuielile pentru promovare, adica pentru a informa consumatorii in legatura cu noul produs si pentru a-i convinge sa-l incerce, sunt relativ mari.

Cele mai bune sanse pentru ca o companie sa-si construiasca si sa-si mentina pozitia de leader de piata este sa "joace bine" chiar de la inceput.

b) Etapa de Crestere

Daca noul produs satisface piata, acesta va intra intr-o faza de crestere, in care vanzarile vor creste rapid. Cei care au cumparat primii vor continua sa cumpere, iar ceilalti ii vor urma, in special daca au auzit lucruri bune despre produs. Vor fi introduse noi facilitati ale produselor iar piata se va extinde. Cresterea numarului concurentilor va duce la cresterea centrelor de desfacere, iar saltul in vanzari va face ca distribuitorii cu amanuntul sa-si faca stocuri. Preturile raman aceleasi sau scad foarte usor. Firmele isi pastreaza volumul de publicitate la acelasi nivel sau la un nivel putin mai mare. Un obiectiv important ramane formarea pietei, dar acum firma trebuie sa faca fata si competitiei.

In timpul fazei de crestere cresc si profiturile, deoarece costurile de promovare cresc in timp ce cele de producere scad. Firma foloseste tot felul de strategii pentru a-si mentine constant nivelul cresterii pietei. Se imbunatateste calitatea produsului si i se adauga noi caracteristici. Produsul se desface pe noi piete si are noi canale de distributie. Publicitatea se schimba putin, de la simpla prezentare incipienta a produsului, la cresterea increderii in produs si la determinarea publicului sa-l cumpere.

In faza de crestere, firma se confrunta cu o trecere usoara de la un nivel mare al actiunilor la un nivel mare al profitului. Intrucat cheltuieste sume mari pe imbunatatirea, publicitatea si distribuirea produsului, firma isi castiga o pozitie de leader. Facand asta, renunta la profitul maxim, pe care spera sa-l obtina in urmatoarea etapa.

c) Faza de Maturitate

In acelasi timp, faza de crestere a vanzarilor unui produs se va incetini si produsul va intra intr-o faza de maturitate. In mod normal, aceasta etapa dureaza mai mult decat celelalte si pune mari probleme conducerii departamentului de marketing. Multe produse se afla in faza lor de maturitate si astfel conducerea departamentului de marketing are mai mult de lucru cu acest tip de produse.

Incetinirea ritmului vanzarilor are drept cauza multi fabricanti care au multe produse de vandut. Aceasta supracapacitate conduce la o mai mare competitie. Concurenta incepe sa micsoreze preturile, crescandu-si volumul publicitatii si promovarii, bugetele alocate departamentului de cercetare si dezvoltare, pentru a gasi noi variante ale produsului. Acesti pasi duc la o scadere a profitului. Cativa dintre concurentii mai slabi vor abandona cursa, si in cele din urma vor ramane numai concurentii puternici.

Cu toate ca multe produse aflate in faza de maturitate raman neschimbate pentru mult timp, cele care au mai mult succes se transforma mereu pentru a satisface nevoile clientilor. Cei care produc ar trebui sa faca mai mult decat sa continue procesul sau sa-si apere produsele ajunse in faza de maturitate - cea mai buna aparare este atacul. Ei ar trebui sa se gandeasca la schimbari ale pietei, ale produsului si ale strategiilor de marketing.

O firma poate incerca sa-si modifice strategiile de piata - de exemplu, imbunatatirea vanzarilor prin schimbarea unuia sau mai multor elemente din strategia de marketing. Se pot face reduceri pentru a atrage clienti noi cat  si clienti de la concurenta. Se pot lansa campanii publicitare mai calitative ori chiar promotii de vanzari mai agresive - negocieri, reduceri, concursuri. Firma poate trece la piete mai mari, sau poate apela la comercianti engross daca aceste canale de distributie cresc. In cele din urma firma poate oferi clientilor noi servicii imbunatatite.

d) Faza de Declin

Majoritatea produselor inregistreaza in cele din urma vanzari de aproape 0. Declinul poate fi lent, ca in cazul cerealelor de ovaz, sau rapid, ca in cazul discurilor de fonograf. Vanzarile pot ramane la 0 sau pot scadea lent pe o perioada de mai multi ani. Aceasta este faza de declin.

Vanzarile scad din mai multe motive, cum ar fi progresul tehnologic, schimbari ale gustului clientilor sau cresterea concurentei. Pe masura ce vanzarile si profiturile scad, unele firme se vor retrage de pe piata. Cele care vor ramane isi vor micsora oferta de produse. Ele pot renunta la segmentele mai mici de piata sau la anumite canale de distributie, isi pot reduce bugetele de publicitate sau preturile.

Faptul de a prelungi durata de viata a unui produs slab poate fi foarte scump pentru o firma, nu numai in termeni de profit. Exista si costuri ascunse. Un produs slab poate acapara prea mult din timpul managementului. Acestea reclama foarte des ajustari ale pretului si stocurilor. Este nevoie, de asemenea, de publicitate si de forta de vanzari, atentie ce s-ar acorda mai bine unor produse "sanatoase" si mai profitabile. Reputatia proasta a unui produs poate ridica intrebari in mintea clientilor cu privire la bunul renume al firmei. Cel mai mare cost va fi platit in viitor. Mentinerea unor produse slabe intarzie cautarea de noi produse, creeaza o varietate proasta de produse, afecteaza negativ produsele si slabeste ritmul companiei.

Din aceste motive mai sus mentionate, companiile ar trebui sa aiba grija de produsele care imbatranesc. Prima sarcina a firmei este sa identifice acele produse care se afla in faze de declin, revazand in permanenta vanzarile, actiunile la bursa, costurile si profiturile. Apoi conducerea trebuie sa decida daca sa mentina, sa reduca sau sa opreasca fabricarea acestor produse.

Conducerea poate alege sa mentina marca fara sa o schimbe, in speranta ca cei din concurenta vor renunta. De exemplu, Procter&Gamble a obtinut profituri serioase prin faptul ca a pastrat sapunul lichid care trecea printr-o faza de declin, in timp ce altii l-au retras. Conducerea ar putea, de asemenea, sa decida sa repozitioneze sau sa reformuleze marca, in speranta de a o aduce inapoi in faza de crestere din ciclul de viata al produsului.

Conducerea poate decide si sa reduca produsul, ceea ce inseamna reducerea mai multor costuri (cum ar fi cel de fabrica, de intretinere, de cercetare si dezvoltare, publicitate si agenti de vanzari) in speranta ca vanzarile se vor mentine. Sau se poate vinde marca unei alte firme pur si simplu pentru a obtine valoarea bunurilor lichidate. Daca firma intentioneaza sa gaseasca un cumparator, nu va dori sa micsoreze pretul reducand toate acestea.

Tabelul 9-2 insumeaza caracteristicile cheie din fiecare etapa din ciclul de viata al produsului. De asemenea aceasta lista prezinta obiectivele si strategiile de marketing specifice pentru fiecare faza.

Tabelul 9-2 Rezumat al caracteristicilor, obiectivelor si strategiile

ciclului de viata al produsului