 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Dezvoltarea unei strategii de piata
|
|
Analiza mediului de afaceri |
|
| Acest modul incepe printr-un argument in favoarea analizei teoretice si sistemice a mediului de afaceri si isi propune o abordare generala a acestui gen de analiza, care ar putea fi utilizata de specialisti in elaborarea strategiei de marketing. De asemenea, isi propune sa prezinte avantajele analizei de mediu pentru actitatea firmelor, problemele de management care pot aparea, precum si modul lor de rezolvare. Inapoi la origini Firmele si alte organizatii comerciale au propria lor experienta in ceea ce priveste mediul de piata. Ca si oamenii, ele sunt creatiile mediului in care traiesc, participand, chiar daca uneori fara voia lor, la procesele acestuia. Si ele isi petrec mult timp din ata incercand sa invete cum sa se adapteze la realitatile generate de mediu: complexitate, ostilitate, traume neprevazute, diverse oportunitati. Mediul de afaceri poate fi considerat ca o suma totala, intr-o permanenta schimbare, a factorilor cu care f Mediul de piata consta in fortele externe care, direct sau indirect, influenteaza obiectivele, urile, procedurile, actitatile si rezultatele firmelor. Analiza mediului este de fapt studiul acestor forte, al relatiilor dintre ele precum si cel al efectului si potentialului lor efect asupra organizatiei. Termenul de analiza a mediului poate fi gasit si sub alte forme: scanare a mediului, prezionare de mediu, culegere de date asupra concurentei, cercetare externa, controlul mediului, redarea informatiilor strategice de marketing etc. (Brov/nlie, 1991). Eu utilizez termenul de "scanare de mediu" pentru a desemna diverse culegeri de date, analize si actitati de difuzare pe care firma le desfasoara pentru a se mentine la curent cu schimbarile intervenite in mediul de afaceri. Desigur, rolul acestor actitati este mult mai complex. Analiza si preziunile de mediu stau la baza ificarii strategice. Scanarea mediului presupune actitati diverse, de la studii si prognoze precis structurate, efectuate la intervale regulate asupra tendintelor, rezultatelor si evenimentelor care caracterizeaza mediul de afaceri, pana la "informatiile confidentiale", ocazionale, obtir ute in urma accesului in interiorul unei retele private, prin contact personal sau chiar prin spionaj (Taylor, 1992). Scanarea mediului nu se reduce numai la generarea unei baze de date actualizate in ceea ce priveste scena afacerilor, ci are deopotriva rolul de a alerta echipele manageriale asupra tendintelor manifestate pe piata si, in general, in sfera economicului, prin transmiterea unor informatii si analize importante persoanelor esentiale care participa la procesul de decizie sau celor care il pot influenta. Totusi, constientizarea produsa de aceasta informare si transformarea ei in interes economic, iar in final in actiune, este un proces de tip politic, care poate goli de continut chiar si cele mai penetrante analize, mai ales atunci cand interesele personale sunt amenintate sau cand sustinerea manageriala lipseste. Exista un consens asupra faptului ca orientarea practica spre marketing este deseori inhibata nu de deficientele sistemelor, tehnologiilor sau metodologiilor de marketing utilizate (analiza mediului fiind una dintre acestea), ci de atitudinea echipei manageriale, atitudine concretizata adesea in rezistenta la schimbare, conservatorism, suspiciune si tergiversari. Paragraful precedent a intat cititorul sa se indeparteze de sfera analizei de mediu si sa patrunda in cea a procesului strategx de decizie. Sarcinile de culegere, analiza si diseminare a informatiilor sunt deseori organizate ca actitati distincte. Analistul este, cel mai probabil, un angajat al companiei, al departamentului de marketing, sau un consilier al managerului - :u alte cunte, o persoana care poate influenta deciziile, dar care nu le poate adopta. De fapt, rolul de "cautator in stele" care deseori ii este atribuit analistului nu este de natura sa-i sporeasca recunoasterea si credibilitatea in ochii grupului de decizie. Membrii acestuia se grabesc adesea sa interpreteze opiniile analistului prin prisma personala - edent, cu exceptia cazului in care expertul are un "dosar" impecabil, ce ii confera un statut asemanator oracolului din Delphi. Dar in lipsa oricaror altor surse de informatii, sistematizate sau personale, specialistul in analize si prognoze ramane, prin importanta informatiei pe care o genereaza, intr-o pozitie de indiat, datorita posibilitatii de a influenta opiniile personalului cu putere de decizie. Pasionatii de istorie recunosc ca multe intrigi politice sangeroase au fost generate de statutul prilegiat, aparat cu cerbicie si de care deseori s-a abuzat, al consilierilor sau sfetnicilor particulari ai capetelor incoronate. In acest context, in plus fata de aptitudinile tehnice necesare expertilor in scanarea mediului, abilitatea politica poate fi considerata decisiva pentru o echipa eficienta de analisti. Atitudinile manageriale joaca un rol tal in crearea unui climat organiza-tional care sa permita firmei nu numai sa creeze o asa-numita "fereastra deschisa a intelegerii" prind mediul de afaceri trecut, prezent si de perspectiva, ci chiar sa actioneze pe baza informatiilor astfel dobandite. Cititorii care se asteapta ca scanarea mediului sa fie prezentata ca un adevarat panaceu al problemelor legate de intelegerea si adaptarea la mediul economic din ce in ce mai concurential si mai turbulent al anilor '90 ar putea fi dezamagiti. Metodologia ca atare nu garanteaza succesul. Procedurile sunt mai putin importante decat gandirea pe care trebuie sa o stimuleze. Ele pot fi imtate si reproduse cu mult mai putine dificultati decat implica procesele de gandire. Care este rolul actitatii de scanare a mediului de afaceri? Rezultatele actitatii de scanare a mediului depi id in general de scopurile urmarite de firma prin respectiva analiza. Firmele mici au nevoie de informatii actualizate prind tendintele economice locale cu potential de impact imediat asupra actitatii lor zilnice. Organizatiile de proportii au si ele acest interes, dar informatia trebuie sa fie mai diversificata si sa zeze mai profund itoarele orientari. Scanarea mediului la nivel de corporatie trebuie sa asigure monitorizarea, interpretarea si prognozarea rezultatelor, a tendintelor si a evenimentelor, deziderate care depasesc cu mult analizele de rutina asupra clientilor, pietei si concurentei. In acest context, se asteapta ca scanarile de mediu sa poata oferi indicii generale, dar penetrante, prind tendintele demografice, sociale, culturale, politice, tehnologice si economice ale mediului de afaceri. Persoanele cu putere de decizie si cele care le pot influenta vor fi astfel inarmate cu informatiile, analizele si prognozele necesare pentru trasarea strategiilor si a urilor pe termen lung. De asemenea, exista o baza pentru validarea ipotezelor de lucru utilizate la elaborarea strategiilor, ca si pentru crearea unor noi ipoteze. Un studiu empiric efectuat de Diffenbach (1983) asupra actitatii de analiza a mediului in 90 de corporatii americane a edentiat faptul ca exista sapte tipuri de avantaje de pe urma acestuia: 1. O constientizare mai puternica din parte;; echipei manageriale prind modificarile survenite in mediul de afaceri. 2. Planificare strategica si decizii mai eficiente. .3. Eficienta sporita in conducere. 4. Analize industriale si de piata mai bune. 5. Rezultate superioare in actitatea externa. 6. Alocare mai eficienta a resurselor. 7. Planificare mai eficienta a consumului de energie. Definirea mediului de afaceri S-a afirmat ca abilitatea de a controla pietele pe care firma opereaza curent deriva, cel putin partial, din cunoasterea, intr-o maniera cuprinzatoare si certa, a clientilor, furnizorilor, concurentilor, intermediarilor si investitorilor. Principala sarcina a scanarii mediului este dezvoltarea si actualizarea continua a unei baze de cunostinte la care departamentele de marketing, cercetare si dezvoltare, aprozionare, vanzari si financiar trebuie sa-si aduca o contributie majora. Pe termen lung, asteptarile sunt si mai mari. Spre exemplu, pe masura ce firma cauta sa se extinda si pe alte piete sau sa caute noi parteneri de afaceri in interiorul sau in exteriorul sferei ei de actitate, este necesara acumularea unor cunostinte despre respectivele medii de afaceri, noi si nefamiliare, si despre propriile lor influente tehnologice, economice, politice si sociale. Analiza de mediu se va dovedi astfel extrem de necesara. Churchman (1968) defineste mediul unei firme ca fiind "factorii care, aflati in afara sferei de control a sistemului, determina performantele acestuia". Teoretic, se considera ca mediul include toti factorii care exercita, direct sau indirect, chiar si cele mai slabe influente asupra firmei. Cu o atat de larga definitie, se poate trage concluzia ca tot restul lumii constituie mediul de afaceri al firmei. Edent, adoptarea unei ziuni atat de nediscriminatorii este practic fara valoare. Scanarea poate fi utila numai daca mediul economic este abordat dintr-un punct de vedere foarte selectiv. "Restul lumii" trebuie de fapt eliminat in mare masura din preocuparile imediate ale firmei. Amploarea ziunii unei organizatii asupra mediului ei de afaceri are implicatii asupra complexitatii sarcinilor de analiza si prezionare, deci asupra resurselor necesare. O ziune extinsa, polivalenta, este asociata cu o firma ce are o actitate de productie diversificata si numeroase piete de desfacere. Scanarea mediului pentru o astfel de firma ar implica o arie de referinta extrem de larga, in cadrul careia evaluarea tendintelor si a problematicii economice si politice la nivelul mondial poate detine un rol important in actitatea de ificare. Pe de alta parte, o ziune limitata poate sa determine concentrarea eforturilor de scanare pe probleme de interes restrans, prind evenimentele imediate si tendintele celor mai apropiate piete. Actitatile de scanare ale firmei ar trebui sa acopere toate aspectele relevante de mediu, in limita resurselor disponibile, in particular acele aspecte cu impact asupra ipotezelor utilizate in silirea strategiei si in luarea deciziilor. Mediul de afaceri trebuie deci structurat astfel incat analistul sa poata identifica factorii mai importanti si sa determine o esalonare in timp a modificarilor prevazute. Desigur, exista factori care ar trebui monitorizati in permanenta, dat fiind impactul lor imediat asupra respectivei actitati; dintre acestea mentionam: utilizatori, distribuitori, furnizori, firme concurente, forta de munca, reglementarile guvernamentale, sindicatele, evolutia produselor si a proceselor tehnologice etc. Originea acestor factori este cunoscuta sub denumirea de "mediu de operare", fiind definita astfel: "fortele specifice relevante pentru procesul decizional si de transformare a unei organizatii indiduale" (Dill, 1958). Conceptul de mediu de operare deschide analistului de mediu "fereastra catre lume" in ceea ce priveste pietele imediate de furnizori si de desfacere a produselor, ca si referitor la influentele curente resimtite de firma. O ziune mai generoasa ar atrage atentia si asupra domeniilor mai indepartate, a caror actitate ar putea, in itor, sa influenteze pietele actuale de produse si de furnizori ale firmei. Spre exemplu, produsele si procesele inlocuitoare sunt deseori descoperite in urma unor experimente tehnologice desfasurate de firme aflate in afara mediului de operare. Kast si Rosenzweig (1974) au silit cadrul in care poate fi fragmentat si analizat un mediu de afaceri extins ( ura 3.1). Tabelul 3.2 prezinta unele aspecte sociale generale care pot influenta actitatea firmelor europene in anii '90. Scanarea mediului trebuie sa respecte aceste jaloane (si altele, de natura tehnologica, politica, culturala si economica) si sa evalueze impactul lor posibil asupra actitatii firmei. Tabelul 3.1 Modelul Kast si Rosenzweig pentru analiza unui mediu de afaceri extins (1974) Cultural Include trecutul istoric, ideologiile, valorile si normele sociale. Opinii prind relatiile de autoritate, modalitatile de conducere, relatiile interpersonale, nationalism, stiinta si tehnologie. Tehnologic Gradul de dezvoltare stiintifica si tehnologica la nivel de societate, inclusiv baza materiala (utilaje, echipamente, facilitati) si baza teoretica tehnologica. MasuraIn care comunitatea stiintifica si tehnologica este capabila sa creeze noi cunostinte si sa le aplice. Educational Gradul de instruire generala a populatiei. Gradul de sofisticare si specializare din sistemul de invatamant. Procentul de populatie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializata. Politic Climatul general politic al societatii. Gradul de concentrare a puterii politice. Natura organizatiilor politice (descentralizare, diversificare de functii etc). Sistemul partidelor politice. Legal Prevederi constitutionale, natura sistemului legislativ, jurisdictii ale diferitelor unitati guvernamentale. Legi speciale prind infiintarea, impozitarea si controlul organizatiilor. Resurse naturale Natura, cantitatea si disponibilitatea resurselor naturale, inclusiv clima si alte conditii de mediu. Demografic Natura resurselor umane disponibile in societate; numar, distributie, varsta, sex. Concentrarea sau urbanizarea populatiei este specifica societatilorIndustriale. Social Structura si mobilitatea claselor. Definirea rolurilor sociale. Natura organizarii sociale si dezvoltarea institutiilor sociale. Economic Cadrul general economic, inclusiv tipul organizarii economice - proprietate privata/de stat; centralizarea sau descentralizarea ificarii economice; sistemul bancar; politici fiscale. Nivelul investitiei in resurse materiale si consum. Nevoia de informare Pentru a obtine un control cat mai deplin asupra actitatilor pe care le desfasoara, organizatiile isi impun uri strategice, costisitoare, severe si adesea incomode. Astfel, in acord cu dictonul lui Bacon: "Cunoasterea inseamna putere", se poate sustine ca numai prin constientizarea si intelegerea mediului avem posibilitatea de a dobandi controlul asupra lui. Tabelul 3.2 Aspecte sociale europene cheie pentru anii '90 Aspect Caracteristici Cresterea economica scazuta Incertitudinile politice Cresterea numarului firmelor multi-locale Mediul inconjurator Actitatile de lobby politic Amplificarea actitatii guvernamentale Responsabilitati si participare Insilitate politica; cresterea costurilor pentru energie; cresterea somajului; cresterea fluxurilor internationale de capital; tendinte de protectionism international in ariile in care GATT esueaza; declinul industriilor de baza; cresterea inflatiei; resurse reduse de materii prime; productitate scazuta dezvoltarea economiei de piata in tarile est-europene. Sporirea datoriei nationale si a masei monetare nationale; dezordinea monedelor nationale; investitii tot mai mici. Fragmentare politica in Europa; extinderea Uniunii Europene; tendinte de descentralizare a puterii guvernamentale; intensificarea terorismului si a conflictelor armate; esecul politicii comerciale internationale a UE; accentuarea nationalismului, "tribalismului"; convergente regionale in politici comerciale si investitionale; declinul valorilor liberal democratice; conflicte urbane. Descentralizarea si federalizarea libera a firmelor mari prin delegarea responsabilitatilor catre filiale autonome; consolidarea firmelor mai mici; dezvoltarea retelelor/parteneriatelor transfrontaliere. Amplificarea influentei lobby-ului ecologist; consolidarea legislatiei de mediu a UE prind poluarea si calitatea produselor; urmarirea mai riguroasa a actitatii de mediu a firmelor; extinderea normelor de audit de mediu pentru firme. Intensificarea puterii si a influentei grupurilor de presiune asupra unor probleme de sex, varsta, protectia consumatorului, sanatate, locuinte, poluare, materialism, libertatea de a alege a consumatorului, reprezentare, responsabilitati sociale, rasa, saracie, discriminare, acces la scolarizare. Integrarea si convergenta sporita in Comunitatea Europeana vor spori birocratia si numarul institutiilor democratice. Cerinte pentru o mai mare responsabilitate si transparenta in actitatile si deciziile guvernului, institutiilor publice si firmelor; acces sporit si participare la conducerea locala; acces liber la informatii si verificari amanuntite ale deciziilor si actitatilor. Multi cititori au fost probabil martorii patrunderii in limbajul comun a unor termeni cum ar fi: spionaj, infiltrare, "cartite", scurgeri de informatii, alarma preventiva, supraveghere electronica, contraspionaj, si altele (Wright, 1987). Popularizarea vocabularului specific de spionaj, pe langa faptul ca releva epoca de anxietate si duplicitate pe care o traim, sugereaza ca insasi detinerea informatiei este un atu care ar trebui tratat ca o valoare nationala. Vom face doar un pas marunt, dar logic, afirmand ca prin culegerea de date ajungem la posesia si difuzarea lor, aceasta actitate contribuind deopotriva la crearea de avutie. Pentru cel care studiaza tactica militara, secventa anterioara reprezinta un mod familiar, daca nu banal, de a gandi. La urma urmei, istoria ofera numeroase Tabelul 3.2 Aspecte sociale europene cheie pentru anii '90 Aspect Caracteristici Cresterea economica scazuta Incertitudinile politice Cresterea numarului firmelor multi-locale Mediul inconjurator Actitatile de lobby politic Amplificarea actitatii guvernamentale Responsabilitati si participare Insilitate politica; cresterea costurilor pentru energie; cresterea somajului; cresterea fluxurilor internationale de capital; tendinte de protectionism international in ariile in care GATT esueaza; declinul industriilor de baza; cresterea inflatiei; resurse reduse de materii prime; productitate scazuta dezvoltarea economiei de piata in tarile est-europene. Sporirea datoriei nationale si a masei monetare nationale; dezordinea monedelor nationale; investitii tot mai mici. Fragmentare politica in Europa; extinderea Uniunii Europene; tendinte de descentralizare a puterii guvernamentale; intensificarea terorismului si a conflictelor armate; esecul politicii comerciale internationale a UE; accentuarea nationalismului, "tribalismului"; convergente regionale in politici comerciale si investitionale; declinul valorilor liberal democratice; conflicte urbane. Descentralizarea si federalizarea libera a firmelor mari prin delegarea responsabilitatilor catre filiale autonome; consolidarea firmelor mai mici; dezvoltarea retelelor/parteneriatelor transfrontaliere. Amplificarea influentei lobby-ului ecologist; consolidarea legislatiei de mediu a UE prind poluarea si calitatea produselor; urmarirea mai riguroasa a actitatii de mediu a firmelor; extinderea normelor de audit de mediu pentru firme. Intensificarea puterii si a influentei grupurilor de presiune asupra unor probleme de sex, varsta, protectia consumatorului, sanatate, locuinte, poluare, materialism, libertatea de a alege a consumatorului, reprezentare, responsabilitati sociale, rasa, saracie, discriminare, acces la scolarizare. Integrarea si convergenta sporita in Comunitatea Europeana vor spori birocratia si numarul institutiilor democratice. Cerinte pentru o mai mare responsabilitate si transparenta in actitatile si deciziile guvernului, institutiilor publice si firmelor; acces sporit si participare la conducerea locala; acces liber la informatii si verificari amanuntite ale deciziilor si actitatilor. Multi cititori au fost probabil martorii patrunderii in limbajul comun a unor termeni cum ar fi: spionaj, infiltrare, "cartite", scurgeri de informatii, alarma preventiva, supraveghere electronica, contraspionaj, si altele (Wright, 1987). Popularizarea vocabularului specific de spionaj, pe langa faptul ca releva epoca de anxietate si duplicitate pe care o traim, sugereaza ca insasi detinerea informatiei este un atu care ar trebui tratat ca o valoare nationala. Vom face doar un pas marunt, dar logic, afirmand ca prin culegerea de date ajungem la posesia si difuzarea lor, aceasta actitate contribuind deopotriva la crearea de avutie. Pentru cel care studiaza tactica militara, secventa anterioara reprezinta un mod familiar, daca nu banal, de a gandi. La urma urmei, istoria ofera numeroase exemple despre batalii castigate datorita unor informatii superioare . In ificarea desfasurarii si utilizarii resurselor armate, generalii se bazeaza pe informatiile furnizate de bazele de transmisiuni, cu posibile origini politice in propria lor tara, dar care au fost infiltrate in teritoriile si institutiile inamicului (James, 1985). Prin intermediul informatiilor astfel obtinute, generalii spera sa fie mai bine pregatiti pentru lupta care urmeaza si sa-si sporeasca sansele de ctorie - cu alte cunte, sa castige control asupra rezultatului final. La nivel de firma, actitatea de culegere, control si monitorizare a informatiilor este realizata prin scanarea mediului. Astfel sunt administrate canalele de comunicatie prin care se intretine fluxul de informatii dintre elementele importante ale mediului de afaceri: analistii de mediu si persoanele cu putere de decizie sau cele care le pot influenta. Ca si in sfera armata, serciul de informare al companiei asigura prevenirea din timp a eventualelor riscuri si amenintari, pentru a putea pregati un raspuns in timp util. Tabelul .3.3 indica sursele de informare prind mediul de afaceri; Tabelul 3.4 comenteaza importanta lor relativa, sugerand, de asemenea, si faptul ca, pentru a amplifica impactul informatiilor oferite, serciul de scanare a mediului nu trebuie sa solicite doar sprijinul echipei manageriale, ci si implicarea ei in crearea cadrului necesar pentru consultarea tuturor persoanelor cu putere si a celor ce le pot influenta. Tabelul 3.3 Surse de informatii asupra mediului de afaceri Tipul informatiei Surse de informatii asupra mediului de afaceri Din interiorul companiei Scrisa Orala Combinata Rapoarte fi informari interne; documente de ificare; studii de piata; sisteme informationale pentru marketing. Cercetatori; agenti comerciali; specialisti in marketing; aprozionare; ificare; consilieri; conducere, intalniri oficiale sau neoficiale, cum ar fi reuniuni de lucru, comitete de consiliere. Din exteriorul companiei Scrisa Orala Combinata Rapoarte anuale; rapoarte de investitii; publicatii ale asociatiilor comerciale; anuare; carti; publicatii stiintifice; periodice profesionale; reste tehnice; rapoarte nepublicate; rapoarte guvernamentale; lucrari nepublicate; conspecte; ziare; spionaj. Consultanti; bibliotecari; functionari publici; consumatori; clienti; furnizori; concurenti; mediul universitar; cercetatori ai pietei; organisme industriale; jurnalisti; spioni; bancheri; brokeri de bursa, intalniri oficiale si neoficiale; membri ai guvernului; politicieni; comitete de consiliere; organisme industriale; asociatii comerciale. Tabelul 3.4 Importanta relativa a surselor de informatii asupra mediului de afaceri 1. Sursele orale sunt mult mai importante decat cele scrise: 75% din informatiile oferite de directorii executi sunt orale. 2. Cu cat mai inalta este pozitia directorului executiv in organizatie, cu atat acesta dene mai important ca sursa orala. 3. Dintre sursele scrise, cele mai importante sunt ziarele (doua treimi), urmate de restele de specialitate si rapoartele interne ale companiilor. 4. Subalternii sunt principala sursa de informatii orale, urmati de colegii si prietenii care lucreaza in industrie si, foarte rar, de superiori. 5. Informatia primita din exteriorul organizatiei de cele mai multe ori nu este solicitata. 6. Informatia din interiorul organizatiei este de cele mai multe ori solicitata de managerii de nivel executiv. 7. Informatia din exterior are tendinta de a avea un impact superior asupra factorilor de decizie, ativ cu cea provenita din interior. 8. Sursele exterioare variaza In funqie de specificul managerului. Directorii de marketing discuta mai des cu clientii. 9. Cu cat este compania mai mare, cu atat sporeste increderea in sursele verbale interne. Suna: Aguilar (1967). Aparitia tehnologiei informationale a incurajat firmele sa reexamineze cu atentie scopul, structura, productitatea si accesibilitatea sistemelor informationale pentru management, inclusiv cele menite sa gestioneze elementele mediului de afaceri. Ca o consecinta a acestei rezuiri, firmele si-au reorganizat bazele de date, ceea ce a implicat o sistematizare a sarcinilor de culegere, analiza si diseminare a informatilor cu prire la mediul de afaceri. Dificultatea organizarii unei baze de date pentru gestionarea elementelor importante de mediu este sporita de caracterul respectivelor informatii - care vor avea, de cele mai multe ori, unele dintre caracteristicile urmatoare: » Structura saraca. » Disponibilitate neregulata. » Provenienta neoficiala. » Natura calitativa. » Credibilitate indoielnica. » Definitii ambigue. » Bazate pe opinii personale. » Dificil de cuantificat. » Obtinute prin metode nesigure. » Supuse schimbarii. Evolutia analizei de mediu Sistemele informationale destinate managementului s-ar parea ca s-au dezvoltat ca urmare a doua tendinte: discontinuitatea, complexitatea si noutatea sporita a mediului cu care se confrunta firmele si dificultatea de a intrezari schimbarile de itor ale mediului de afaceri. Aceste doua tendinte au influentat intr-o maniera decisiva turnura pe care a luat-o ificarea strategica in perioada de convalescenta care a urmat dupa socul petroli lui din 1974. Respectivul eveniment a condus, in primul rand, la transformarea analizei de mediu intr-un element important al ificarii strategice, iar in al doilea rand, analiza de mediu propriu-zisa a progresat ca raspuns la solicitarile cu care s-au confruntat firmele si sistemul lor de ificare. Diffenbach (1983) descrie evolutia timpurie a analizei de mediu de la mijlocul anilor '60, perioada in care, sustine el, mediul de afaceri era studiat numai din perspectiva prognozelor economice. Diffenbach considera ca doar in anii recenti a aparut necesitatea de a scruta dincolo de conditiile de piata pe termen scurt, analizand si elementele de amploare ale mediului, de tip tehnologic, economic, politic, social, cultural, demografic. El identifica trei faze distincte de dezvoltare, fiecare reprezentand un salt in ceea ce priveste gradul de sistematizare, orientarea catre itor si recunoasterea la nivel de echipa manageriala a actitatii de scanare a mediului. Aceste transformari au inceput sa se manifeste in perioada pe care Diffenbach o numeste "faza de apreciere". Aguilar (1967) a condus prima investigatie asupra evolutiei analizei de mediu, in acest studiu devenit clasic, procesul de analiza a mediului a fost conceptualizat. Aguilar a interevat 137 de manageri din 41 de firme cu profil chimic din SUA si Europa. Identificand deficiente in ceea ce priveste abordarea sistematica a analizei de mediu, constatare confirmata si de studiile mai recente ale unor cercetari ca: Thomas (1980), Fahey et al. (1981), Stubbart (1982), Jain (1984), Lenz si Engledow (1986), West si Olsen (1989), Taylor (1992). Studiul lui Aguilar a aratat ca participantii colectasera 16 tipuri de informatii asupra mediului de afaceri, clasificandu-le in cinci grupe, asa cum se observa in Tabelul 3.5. El a confirmat faptul ca 52% din informatia despre mediul de afaceri privea noutatile de pe piata, iar 17% si respectiv 12% noutatile tehnologice si subiectele generale. Aguilar a identificat doua surse principale de informatii asupra mediului de piata: cea externa si cea interna a firmei. Tabelul 3 J clasifica sursele de informatii conform schemei propuse de Aguilar. Tabelul 3.4 rezuma opiniile lui cu prire la importanta relativa a unor surse de informatii de piata El a propus patru abordari principale prind culegerea acestui tip de date: 1. examinare nedirectionata: examinarea elementelor caracteristice mediului de afaceri fara a urmari un scop anume; 2. examinare conditionata: examinarea directionata, fara o cercetare activa; 3. cercetare neformala: colectarea informatiilor directionate intr-o maniera neformala; 4. cercetare formala: un proces structurat de colectare a informatiilor specifice, cu urmarirea unui scop anume. Aceste elemente difera in functie de amploarea mediului care trebuie analizat, de motivatie, de resursele necesare pentru cercetarea activa, de caracterul formal al procesului de scanare si de gradul de orientare a actitatii catre sarcini bine definite. Tabelul 3.5 Care sunt informatiile despre mediul de afaceri necesare managerilor? I Noutatile de pe piata Potentialul pietei Transformari structurale Concurenti si domeniu Politica de preturi Negocieri in printa vanzarilor Clienti 2 Notificari despre achizitionari Notificari despre posibile fuziuni, firme mixte, achizitionari 3 Noutati tehnice Produse, procese si tehnologii noi Probleme de produs Costuri Licente si patente 4 Teme generale Conditii generale Actiuni si politici guvernamentale 5 Alte noutati Furnizori si materii prime Resurse disponibile Diverse Elemente prind cererea si oferta pe pietele curente si potentiale: capacitate, consum: importuri, exporturi. Fuziuni de societati, achizitionari, companii mixte formate de firmele concurente, aparitii de noi firme In domeniul respectiv de actitate. Informatii generale despre concurenta, politici industriale, actiuni de actitate concertate in domeniul respectiv etc. Preturile reale si propuse la produsele de interes curent sau itor. Informatii prind vanzarile si contractele curente sau potentiale. Informatii generale despre clientii curenti sau de imediatInteres, despre pietele lor si problemele cu care se confrunta acestia. Informatii prind oportunitatile pentru companie. Informatii tehnice relativ noi pentru firma. Probleme prind produsele existente. Costuri de prelucrare, operare etc, pentru concurentii curenti sau potentiali, pentru furnizori si clienti si pentru actitatile proprii compa Evenimente generale: politice, demografice, nationale etc. Decizii guvernamentale care afecteaza domeniul respectiv de actitate. Informati prind achizitionarea de produse de interes curent sau potential. Persoane, terenuri sau alte resurse disponibile pentru companie. Subiecte care nu se regasesc in alte module Studiul lui Aguilar demonstreaza ca, pentru a contribui eficient la procesul de elaborare a strategiilor, scanarea mediului trebuie efectuata intr-o maniera sistematica. Deseori s-a constatat ca efortul de scanare a mediului este fragmentat si inhibat de lipsa de participare a managejrilor la procesul de colectare si diseminare a informatiilor utile pentru beneficiari, ca si de ezitarile lor in ceea ce priveste utilizarea informatiilor existente deja la nivel de firma. Pentru contracararea acestei "fragmentari" a efortului de scanare, el propune implicarea mai activa a managerilor in definirea si efectuarea analizelor de mediu, coordonarea si integrarea mai eficienta a acestor actitati cu ificarea strategica si sustinerea mai puternica atat dir. partea managerilor esalonului superior ca si din partea managerilor de productie.In ciuda unei literaturi substantiale care trateaza subiectul ificarii strategice, si implicit al analizei de mediu, aplicatiile practice ale actitatii de scanare sunt inca prite cu scepticism. Studiul lui Diffenbach (1983) isi propune sa clarifice dubiile manifestate de pesimisti. Lucrarea anterioara realizata de Fahey si colaboratorii sai (1981) a urmarit acelasi scop. Ca urmare a studiilor profunde prind practicile de scanare a mediului aplicate in 12 mari firme americane, ei propun trei modele generale pentru sistemele de analiza a mediului modele care ofera solutii sporite de sistematizare, complexitate si utilizare intensa a resurselor: 1. Sisteme neregulate. Raspund crizelor generate de mediul de afaceri. Se aplica in firmele care nu practica in mod curent o ificare strategica. Aceste sisteme pun accent pe solutionarea problemelor pe termen scurt. Se acorda o atentie redusa evaluarii schimbarilor itoare de mediu. 2. Modelul periodic este mai sofisticat, sistematic, proactiv si utilizeaza intensiv resursele. Implica o rezuire periodica a mediului de operare si a unor elemente caracteristice ale mediului general de afaceri. Se iau in considerare si perspectivele de itor. 3. Modelul continuu presupune monitorizarea continua a mediului de afaceri si mai putin a evenimentelor sau a rezultatelor izolate. Se bazeaza pe experienta actitatilor de marketing, vanzari, achizitionari etc. Opereaza in forma unui sistem de validare pentru informatii asupra mediului si utilizeaza sistemele curente de analizare si diseminare. Se ia in considerare perspectiva pe termen lung a transformarilor de mediu. Fahey si colaboratorii recunosc faptul ca modelele propuse de ei nu si-au gasit o aplicare extinsa in companiile americane. Ei au remarcat tendinte catre o sofisticare mai pronuntata, adaugand insa ca impactul scanarii continue a mediului nu pare sa justifice consumul mare de resurse implicat. Studiile empirice efectuate de Thomas (1980), Diffenbach (1983) si Lenz & Engledow (1986) aduc insa argumente in favoarea unei ziuni diametral opuse. In printa scanarii mediului, se manifesta insa un paradox in momentul in care au fost culese suficiente date care sa permita elaborarea unei analize documentate de mediu, poate fi prea tarziu pentru adaptarea masurilor de contracarare a riscului sau pentru functionarea oportunitatii. Ansoff (1984) propune o abordare a managementului strategic (ura 3.1) care, in ziunea lui, surmonteaza acest paradox prin faptul ca permite firmei sa pregateasca din timp un raspuns la evenimente partial prezibile, care apar pe neasteptate si decurg cu rapiditate. Baza acestei abordari consta intr-o monitorizare continua a mediului extern si intern al firmei, pentru obtinerea semnalelor prind evolutia elementelor strategice capabile sa influenteze operatiunile firmei. Unitatea de analiza a lui Ansoff este, in acest context, elementul strategic si nu celelalte elemente conventionale ale mediului de afaceri. Nanus (1982) si Murphy (1989) au elaborat abordari similare ale scanarii mediului, conduse de pe principiul elementului strategic. Solutia propusa de Ansoff pentru rezolvarea acestui paradox este "raspunsul gradual" bazat pe amplificarea semnalelor slabe si flexibilizarea raspunsurilor oferite. Dupa cum sustine el, "in loc sa astepte acumularea unui volum suficient de informatii, firma ar trebui sa determine care sunt pasii fezabili in ificare si in actitatea concreta, pe masura ce dobandeste informatiile strategice inerente unei situatii riscante sau favorabile. Analiza mediului: proceduri si dificultati Procedurile de scanare a mediului aplicate de o organizatie evolueaza in timp, pe masura ce sporesc experienta si increderea firmei in respectivele metode. Nu este de asteptat ca o firma care efectueaza pentru prima data o scanare a mediului sa opereze un sistem perfect: ea se izbeste cu siguranta de o serie de obstacole de natura tehnica si manageriala (Tabelul 3.6). Edent, perioada caracterizata ia de dificultati poate fi redusa prin implicarea echipei manageriale in functionarea jj I sistemului. Sustinerea acesteia in faza initiala poate asigura implementarea unui sistem abil, care trebuie sa urmareasca, preferabil, modelul procedurilor ideale de scanare, ca de pilda cel prezentat in Tabelul 3.7. De asemenea, o firma familiarizata cu ificarea strategica poate obtine rezultate mai bune prin crearea unui climat de receptitate la nivelul intregii organizatii. Aceste scenarii nu pot fi insa garantate. Chiar si specialistii in ificare strategica pot sa reactioneze in fata unui nou-sosit amenintator prin apararea teritoriului si a prerogativelor organizationale - mai ales daca nou-sos itul are acces la baza de date a ificarii strategice. Implicarea managerilor esalonului superior in instalarea sistemului de scanare a mediului se concentreaza pe definirea urmatorilor parametri: 1. Sarcinile si frontierele mediului de afaceri. 2. Perioadele propice pentru intocmirea itoarelor studii. 3. Desemnarea responsabilitatilor pentru actitatea de scanare a mediului. 4. Gradul de formalism al actitatii de scanare a mediului. 5. Utilizarea analizelor de mediu in elaborarea strategiilor. Tabelul 3.6 Obstacolele ce pot aparea in calea unei analize eficiente a mediului, in opinia lui Diffenbach (1983) Interpretare Problema consta in a interpreta rezultatele analizei de mediu astfel incat sa se edentieze elemente de impact asupra actitatii firmei, precum si raspunsul pe care trebuie sa-l adopte firma. De asemenea, exista posibilitatea ca rezultatele obtinute sa aiba o forma imprecisa sau sa fie inutile. * Dificultatea de a structura studiile asa incat rezultatele sa fie relevante si pline de inteles pentru factorii de decizie de astazi. * Dificultatea de a reactiona, ca urmare a lipsei de concretete a analizei in termeni de impact si de coordonare in timp. * Dificultatea de a evalua implicatiile pe care tendintele generale ale mediului le pot avea asupra actitatii firmei, inainte ca ele sa se manifeste. * Dificultatea de a traduce analiza de mediu in termeni relevanti pentru firma. * Dificultatea de a cuantifica impactul riscurilor majore si de a identifica solutii alternative. * Dificultatea de a evolua de la prezumtii la implicare in actiune, ile exemplu tendinta de relaxare dupa silirea prezumtiilor, fara a sili un program concret de actiune. * Dificultatea de a identifica impactul tendintelor de mediu asupri operatiunilor de unica amploare; caracterul general, cumulativ al tendintelor risca adesea sa ne induca in eroare. * Lipsa implicarii managerilor esalonului superior nu numai in intelegerea concluziilor rezultate in urma analizei de mediu, ci si in integrarea lor in act tatea de zi cu zi. * Dificultatea de a materializa oportunitatile in uri de actiune de exemplu adaptarea ideilor traditionale la noile concepte in domeniu. * Timpul si studiul necesar aplicarii informatiilor la situatia noastra specifica, de exemplu impactul lipsei probabile de energie sau al cresterii preturilor pe piata pieselor pentru autovehicule. * Dificultatea de a incadra ificarea de mediu in procesele curente de ificare ale companiei, astfel incat acestea sa se reflecte in strategiile diverselor timente. * Dificultatea de a concretiza urile elaborate, de exemplu continuarea programelor propuse in ciuda semnalelor de alarma care semnalau probleme serioase. * Identificarea impactului asupra afacerii, in mod particular cand acesta este negativ. Confuzie/nesiguranta Rezultatul analizei de mediu este confuz, incert, sau prezinta ambele deficiente. * Nesiguranta cauzata de dinamica pietei. * Interpretarea incorecta a evenimentelor de mediu. * Prea multe preziuni gresite. * Lipsa de abilitate in elaborarea preziunilor; de pilda, experienta anterioara a demonstrat inabilitatea expertilor de a prevedea nivelul fortelor. * Dificultatea de a descrie incertitudinile in termeni usor de inteles. * Dificultatea de a prognoza impactul itoarelor tendinte. * Sindromul tintei miscatoare, in mod special in legatura cu actitatea guvernamentala. * Dificultatea de a prevedea tendintele sociale: stationare sau crestere continua. * Discontinuitati in preziunile de mediu pe care nici o companie nu le poate evalua in mod satisfacator. Directii pe termen scurt Preocuparile pentru probleme pe termen scurt distrag atentia de la analizele de mediu. * Presiunea evenimentelor pe termen scurt, care tind sa absoarba unele resurse importante dedicate ificarii strategice. * Aversiunea de a cheltui astazi bani pentru rezolvarea unei ipotetice probleme de maine. * Refuzul de a lua In considerare alte probleme decat cele pe termen scurt, fiindca acestea ofera satisfactii imediate. * Concurenta dintre problemele pe termen scurt si lung; majoritatea problemelor de mediu au o perioada lunga de manifestare si necesita solutii care se dovedesc eficiente dupa un interval de timp destul de lung. * Structuri si sarcini organizatorice care forteaza managerii sa se preocupe de elementele pe termen scurt, imediate, ale funqiei lor de exemplu, bugetele sunt calculate pe perioade limitate in timp, fiind incurajat interesul pentru rezultatele anului in curs, si poate pentru cele ale anului urmator. Respingerea Analiza de mediu nu este acceptata in companie. * Un anumit grad de scepticism prind posibilitatea ca o analiza de mediu sa aiba succes - in mod special la nivelurile Inferioare ale companiei. Nu este inteleasa utilitatea analizei de mediu. Dificultatea analistilor de a connge directorii de produqie ca rezultatele analizei precedente erau aplicabile numai problemelor din acea vreme. Atitudinea tip "sa nu ne-nvete ei pe noi meserie" din partea managerilor de operatiuni. Temerea ca scenariile si incercarile de prezionare sunt lipsite de simt practic si oarecum riscante. Atitudinea de tip "a mers si fara ea". Rezistenta la schimbari in printa metodelor de prognozare. Directori executi care se considera perfect apti sa evalueze s nguri impactul mediului asupra companiei. Lipsa implicarii personale a directorilor de produqie. Dificultatea de a sparge tiparele gandirii bazate pe experienta trecuta. Actitati diversificate Actitatile diversificate din cadrul unei companii presupun medii de afaceri multiple ce pot conferi analizei de mediu un caracter prea complex. * Dificultatea de a aplica experienta acumulata in domeniul analizei de mediu, la nivel operational, ca urmare unei prea mari diversitati a operatiilor efectuate. * Complexitate cauzata de o organizare multipla si descentralizata. * Necesitatea unui personal numeros, menit sa tina pas ii cu transformarile mediului in cazul firmelor descentralizate, autonome si reticenta directorilor de produqie de a sprijini un personal angajat permanent pentru studiul mediului la nivel divlzional. Perceptii eronate Perceptia ingusta, limitata sau incorecta asupra mediului extern de afaceri a unor directori executi. * Tendinta directorilor executi de a gandi doar din aproape in aproape. * Pregatire insuficienta a managerilor - din motive de educatie saj din lipsa de interes -pentru tratarea aspectelor sociale, politice si culturale ale unui mediu in continua schimbare (multi manageri sunt predispusi sa reduca sfera de atentie, nu sa o largeasca). * Traditionala inabilitate de a gandi in termeni de piata mondiala [in locul celei locale, nationale) atunci cand se evalueaza tendintele si factorii sociali, politici, tehnologici si economici. Tabelul 3.7 Un model secvential tipic al procedurii ideale de scanare a mediului Monitorizarea tendintelor generale, a problemelor si a evenimentelor care apar in mediul de operare al firmei. Aceasta sarcina poate fi indeplinita prin alcatuirea unei liste de publicatii relevante si repartizarea lor unor voluntari care sa identifice toate articolele importante pentru analiza de mediu, in vederea studierii lor mai profunde. Sferele de interes ar trebui rezuite din timp in timp. Pot fi angajati, de asemenea, consultanti externi, care saIntreprinda propriile cercetari prind identificarea si evaluarea posibilitatilor de diversificare a actitatii clientilor sau a tehnologiilor nefamiliare firmei. Identificarea tendintelor si a altor orientari valoroase pentru firma. O echipa de analiza formata din directori executi trebuie sa identifice si sa implementeze criteriile in conformitate cu care sa sileasca relevanta pentru firma. Semnalele slabe nu sunt usorIdentificabile prin aceasta modalitate de scanare. Evaluarea impactului pe care il au tendintele semnificative asupra operatiunilor firmei pe pietele curente. Cele cu adevarat relevante sunt fie riscuri, fie oportunitati. Directorii de productie ar trebui sa participe la aceasta evaluare. Prezionarea posibilelor orientari itoare ale tendintelor semnificative etc. si examinarea noilor oportunitati si riscuri care ar putea fi generate de acestea. Specialistii in analiza si strategie trebuie sa se implice in alegerea tehnicilor do analizarea si prezionare ( Tabelul 3.8). Evaluarea impactului acestor riscuri si oportunitati asupra strategiilor firmei pe termen lung. Rezultatele actitatilor de la punctele 3, 4, si 5 pot fi rezumate sub forma riscurilor si oportunitatilor generate de mediu, asa cum se vede in ura 3.1. Raportarea periodica inregistrata de diversele proiecte specifice de analizare a mediului, suplimentar fata de actitatile curente de monitorizare. Definirea frontierelor Definirea frontierelor mediului de afaceri al unei firme in termeni concreti este aproape imposibila, pentru oricine, cu exceptia firmelor foarte mici, care realizeaza un singur produs si care se adreseaza unei piete locale. Cu toate acestea, analistul de mediu are nevoie de un ghid practic pentru delimitarea informatiilor relevante de cele nesemnificative. Acest ghid trebuie formulat in colaborare cu managerii de nivel superior responsabili cu trasarea strategiilor si urilor pe termen lung. Beneficiarii si analistii pot defini termenii de referinta si obiectivele proiectelor de scanare. Astfel, este posibil cel putin definirea operationala a unei zone-tinta a mediului, prin utilizarea ca punct de plecare a informatiilor necesare la formularea strategiilor. Edent, definirea depinde de pozitia si de abilitatea echipei de analiza a mediului, de experienta sa in astfel de actiuni si de succesul inregistrat in aplicarea tehnicilor de cercetare si prognosticare. Nu exista insa reguli solide si rapide pentru delimitarea elementelor relevante de cele irelevante. Atat Stubbart (1982) cat si Diffenbach (1983) au constatat ca organizatiile intampina mereu dificultati in incercarea de a defini in mod eficient mediul lor de afaceri. Miezul problemei consta in crearea unei ziuni echilibrate asupra dimensiunilor acestuia. Pentru a eta directionarea eronata a eforturilor catre subiecte secundare sau irelevante, amploarea mediului nu trebuie sa fie exagerata. De asemenea, nu trebuie sa fie prea ingusta, dependenta de informatii, econometrica, ci relevanta si foarte concreta. Edent, dificultatile sunt mai numeroase in cazul firmelor cu actitati diversificate, care detin mai multe medii relevante ( Tabelul 3.6). Costurile depistarii oportunitatilor pentru o firma care si-a definit un mediu prea ingust ar putea depasi cu mult costurile efective de scanare a unui mediu mai larg - in mod particular acolo unde se intercepteaza semnale slabe. Orizonturi temporale adecvate Date fiind dificultatile cu care se confrunta organizatiile in definirea frontierelor, nu surprinde faptul ca ele au tendinta de a se concentra asupra mediilor familiare - preferand sa le studieze pe cele mai indepartate intr-un scop bine precizat, probabil cu asistenta consultantilor externi. O abordare similara se intalneste si in cazul orizontului temporal atribuit itoarelor studii. Diffenbach (1983) a constatat ca directorii de departamente considera analizele cu atat mai utile, cu cat trateaza problematici mai apropiate in timp. La nivel central, echipele manageriale manifesta interes pentru orizonturi temporale mai indepartate. Teoretic, orizontul de timp ar trebui sa fie determinat de ciclul de ata a domeniului respectiv si de natura produselor sau serciilor pe care firma le ofera. Spre exemplu, pentru industria extractiva de petrol, un orizont de scanare de 25 de ani nu este neobisnuit; in domeniul designului vestimentar, este mai potrita o perioada de patru ani. Orizontul temporal trebuie, deci, sa depaseasca durata urilor strategice ale companiei. Daca firma prefera sa astepte reactia liderilor din respectivul domeniu, actitatile de scanare a mediului vor putea fi cu usurinta dirijate. Viziunea rezultata va fi i:isa ingusta, reactiva, concentrata pe un interval de timp redus. Un regim proactiv solicita mai mult abilitatile managerilor de la nivelurile superioare si medii, mai ales in companiile cu o gama variata de produse si piete diferite, unde sunt adecvate orizonturi temporale diferentiate. Responsabilitatea pentru scanarea mediului Responsabilitatea pentru scanarea mediului poate fi atribuita in trei moduri. In primul rand, directorii departamentelor de vanzari, achizitionari si marketing pot fi solicitati sa efectueze aceasta actitate in mod suplimentar fata de celelalte sarcini. Ei pot furniza informatii cu prire la mediul de afaceri, aducandu-si astfel o contributie la functionarea sistemului de scanare. Din pacate, aceasta abordare prezinta unele dezavantaje: managerii respecti pot fi refractari la asumarea unei sarcini suplimentare, mai ales daca nu se prevede nici o recompensa salariala si daca nu s-au asigurat resursele sau instruirea necesara. Se impun aptitudini specializate de analiza, cercetare si prezionare, pe care directorii de productie ar putea sa nu le aiba. Ei pot avea mentalitati incompatibile cu rolul pe care trebuie sa-l indeplineasca: creatitate si aptitudini prezionare pe de o parte, operatitate si eficienta practica pe de alta. ( Tabelul 3.6) Cea de-a doua modalitate de abordare impune ca actitatea de scanare a mediului sa rena specialistului in ificare strategica. Aceasta sarcina determina o specializare accentuata, fapt ce prezinta unele dezavantaje. Stubbart (1982) afirma ca sarcina de a scana mediul: nu trebuie sa fie transferata cu usurinta tehnicienilor de la centrul companiei. Dat fiind faptul ca nu poarta nici o raspundere pentru rezultatele unitatii de productie, ei nu fac eforturi pentru a intelege cerintele tehnice ale respectivei unitati. Si, mai important, sistemul pe care ei il utilizeaza pentru definirea, masurarea si interpretarea mediului caracteristic unitatii de productie nu este mai eficient decat cel folosit de echipa manageriala a unitatii. In aceste conditii, este de dorit ca specialistii in ificare si managerii de productie sa fie implicati impreuna in actitatea de scanare a mediului. Ansoff (1984) afirma ca aceasta implicare este rareori mai imperioasa decat atunci cand se silesc tehnicile de analiza si prezionare. In ziunea sa, aceasta actitate este mult prea importanta pentru a fi delegata analistului de mediu, asa cum de altfel se intampla in practica. El sustine ca beneficiarul rezultatelor oferite de scanarea mediului are datoria expresa de a-si spune cuvantul in procesul de alegere a tehnicilor, daca doreste sa obtina informatii concrete si inteligibile. Cunoasterea gradului de aplicabilitate a unei tehnici este mai importanta pentru specialistul in strategii decat asimilarea detaliilor tehnice de aplicare. Diversele aspecte prind metodele de analiza a mediului si prognozare fac obiectul unei literaturi voluminoase ( Brownlie si Saren, 1983). Tabelul 3.8 prezinta o serie de tehnici mai importante, oferind si date despre conditiile de mediu in care aplicarea lor este optima. Sunt luate in considerare si metodologii conventionale, cum ar fi: studiile de piata, prognoza directionata, indicatorii economici si studiile prind diverse ramuri industriale. A treia abordare propune crearea unei unitati separate, responsabile cu efectuarea de scanari periodice sau ad hoc la toate nivelurile, si care sa repartizeze apoi rezultatele departamentelor interesate. Corporatia General Electric din SUA detine o astfel de unitate care isi finanteaza actitatea prin taxarea celor ce beneficiaza de informatiile obtinute in urma scanarii. In cadrul acestor firme in care se culeg si se analizeaza volume mari de informatii, se dovedeste oportuna crearea unei echipe speciale a carei sarcina sa fie de a oferi echipei manageriale, pe baza analizei de mediu efectuat, recomandari prind directiile de actiune. Aceasta abordare reprezinta cazul ideal, teoretic. Combinatia primelor doua abordari este cea mai populara varianta, aplicabila in orice firma, cu exceptia celor extrem de diversificate, si care isi permit sa creeze o unitate separata. Combinatiile actioneaza adesea prin intermediul unor echipe temporare, constituite ad hoc pentru a supraveghea studiul impactului pe care il pot avea evenimentele si tendintele de mediu divergente asupra diverselor domenii de actitate ale firmei. Membrii echipei pot fi atat manageri de productie (de departamente), cat si manageri generali: directorii de productie pot avea in vedere piata de produse, iar managerii de nivel superior pot scana un mediu mai extins. Directorii de departamente pot fi implicati frecvent in determinarea impactului pe care il pot avea schimbarile de mediu asupra domeniului lor de actitate. De asemenea, acolo unde modificarile de mediu risca sa ameninte interesele directorilor de productie, poate fi solicitata colaborarea unor consultanti interni sau externi. Nu exista o opinie generala cu prire la cea mai eficienta modalitate de atribuire a responsabilitatii prind scanarea mediului. Fiecare organizatie este caracterizata de conditii unice, care necesita o abordare particulara, sistemele universale de scanare a mediului, disponibile ca atare, riscand sa nu se dovedeasca eficiente. Cercetatorii sunt de acord cu faptul ca, in actitatea de scanare a mediului, firma trebuie sa implice manageri de la diferite niveluri, si recunosc totodata ca o asemenea actitate si sistemele care o integreaza necesita timp pentru a fi asimilate efectiv in cultura interna a companiei. Dar daca se doreste ca scanarea mediului sa contribuie cu adevarat la procesul decizional al firmei, atunci intreaga organizatie trebuie sa inteleaga si sa integreze respectivul sistem. Este edent ca trebuie sa se acorde atentie modului de comunicare dintre analistii de mediu si manageri. Educatia si instruirea manageriala dezvolta aptitudinile analitice care pot constitui baza de comunicare cu analistii. Si invers, analistii familiarizati cu cerintele managerilor pot comunica mai eficient cu persoanele care traseaza strategiile. Rotatia pe functii poate, de asemenea, sa amelioreze modul de comunicare. Un manager de nivel superior care a apartinut anterior unei echipe de scanare a mediului reuseste mai bine sa comunice cu analistii. In ceea ce priveste aptitudinile necesare managerilor generali, acestea sunt atat de numeroase, incat este aproape imposibil pentru cineva sa le acumuleze intr-o ata de om prin rotatia pe functii. Consilierii si consultantii intermediari pot imbunatatii si ei, la randul lor, comunicarea, mai ales in organizatiile in care cariera de strateg este diferita mult de cea de analist - asa cum este cazul unui ministru-politician de formatie - in vreme ce analistul este un functionar public. Oricare ar fi insa principiile conform carora sunt atribuite sarcinile de scanare a mediului, eu consider ca persoanele responsabile trebuie sa ia in considerare urmatoarele atributii: 1. Monitorizarea tendintelor, problemelor si evenimentelor din mediul de afaceri si studierea posibilului lor impact asupra actitatii firmei. 2. Elaborarea de preziuni, scenarii si analize de caz care servesc ca material de lucru personalului insarcinat cu adoptarea deciziilor strategice, ( Tabelul 3.8) 3. Directionarea informatiilor de mediu pentru interpretare, analiza si stocare. 4. Crearea unei biblioteci sau baze de date pentru stocarea si accesarea cu usurinta a informatiei de mediu. 5. Crearea unui serciu de consulting intern pe probleme de mediu de afaceri pe termen lung. 6. Difuzarea informatiilor de mediu cu ajutorul buletinelor informative, al rapoartelor si seminarelor. 7. Monitorizarea actitatii de analiza a mediului si ameliorarea ei prin introducerea de noi instrumente si tehnici de lucru. Gradul de formalizare Dificultatile nu se rezuma doar la a decide cine trebuie sa preia actitatea de scanare a mediului Gradul de formalizare care trebuie respectat este, de asemenea, o chestiune care trebuie sa preocupe manager ii de nivel mediu. Atitudinea pe care o adopta intreaga organizatie depinde de masura in care acestia considera necesar sa-si exercite controlul asupra actitatii curente de scanare a mediului. O problema o poate constitui situatia in care controlul este delegat managerilor de productie ale caror responsabilitati zilnice precumpanesc in desfasurarea a ceea ce ei ar putea considera un simplu exercitiu de rutina. Aceasta problema se poate agrava in organizatiile in care nu s-a silit in mod oficial sistemul de colectare, analizare si difuzare a informatiilor de mediu. Lipsa de dedicare si scepticismul cu care directorii de productie trateaza analiza de mediu nu se pot corecta decat prin educare, instruire si implicare. Ei trebuie sa inteleaga avantajele unei informari superioare in actitatea de ificare si adoptare a deciziilor, precum si rolul pe care scanarea mediului il poate juca in realizarea lor. De asemenea, trebuie sa inteleaga fortele cu care se confrunta firma in mediul ei de afaceri si strategiile adoptate pentru a le rezista. Tabelul 3.9 Caracteristicile unei abordari formale a scanarii mediului 1. Tendintele de mediu, evenimentele si problemele sunt periodic si sistematic rezuite. 2. Impactul tendintelor de mediu este evaluat pe baza unor criter i explicite presilite. 3. Actitatile de scanare sunt ghidate cu ajutorul unor proceduri scrise. 4. Responsabilitatea pentru actitatea de scanare a fost desemnata cu precizie. 5. Rapoartele de scanare, actualizarile, prognozele si an: lizele sunt prezentate intr-o forma standardizata. 6. Respectiva documentatie este elaborata periodic si difuzata catre personalul anterior determinat, dupa un orar fix. 7. Aplicarea unor tehnici formale, cum ar fi studiile Delphi sau scenariile multiple. Sursa: Brownlie, 1987. Cu toate acestea, exista organizatii care accepta abordarea neformala a scanarii mediului, plasand-o in sarcina directorilor executi din domeniile vanzari, marketing, achizitionare si finante, care pot tine pasul cu schimbarile survenite in mediul de afaceri printr-o informare directa din ziare, literatura de specialitate, conferinte, expozitii si contacte personale. Alte firme prefera sa concretizeze eforturile de scanare intr-o serie de actitati structurate si ificate, efectuate de un personal numit special pentru a-si asuma aceasta responsabilitate. Diferenta este doar una de nuanta. Tabelul .3.9 ilustreaza caracteristicile pe care ar trebui sa le detina, intr-o masura mai mare, abordarea formala a scanarii mediului. Cercetarile efectuate de Diffenbach (1983) si Jain (1984) au condus la concluzia ca marile firme americane prefera abordarea formala a scanarii mediului. Acest lucru nu este deloc surprinzator, tinand seama de faptul ca ele isi silesc perspective largi asupra mediului de afaceri, mai cu seama cele ce ofera, pe un numar mare de piete, o gama variata de produse. Abordarea neformala nu este insa prerogativa firmelor mici care fabrica un singur produs. Companiile cu actitate diversificata ar putea prefera si ele abordarea neformala a unor actitati de scanare cum ar fi: prezionarea pe termen lung, generarea scenariilor alternative, analiza problemelor si controlul semnalelor slabe. Aceste actitati cer o anumita gandire imaginativa, pe care mediul neformal o poate stimula - chiar daca rezultatul procesului este tratat apoi intr-o maniera mai formala. Utilizarea analizelor de mediu in elaborarea strategiilor La alcatuirea echipei de scanare a mediului, managerii de nivel superior trebuie sa precizeze limpede rolul ce rene analistilor, astfel incat sa creeze o imagine realista a contributiei pe care si-o pot aduce in proc |
|
|
Politica de confidentialitate
|
