Manager - notiune, tipuri

MANAGER - NOTIUNE, TIPURI

Definirea conceptului

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme, o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este evidenta, adesea decisiva, fara a se substitui insa muncii celorlalte categorii de personal. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin.

Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de catre o organizatie depind de nivelul de pregatire, calitatile si deprinderile managerilor, a persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva organizatie.

Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci si intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale. Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma acceptie da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.

"Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa".

Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca, managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale managerilor cel putin doua:

dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice managementului;

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.

In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care pot fi grupati dupa cel putin doua criterii.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii se impart in trei categorii, si anume :

a)      manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia nu au in subordine 959h75j alti manageri, ci numai executanti;

b)     manageri de nivel mediu, care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si au in subordine alti manageri;

c)      manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in doua categorii :

a)     manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul organizatiei, cum este, spre exemplu, productia, marketingul;

b)    manageri generali care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o divizie operativa independenta, in care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, caracterul - calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native mentionate, managerii trebuie sa posede o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala si aptitudini de a lucra in echipa.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.

Management de nivel superior Calitati native, cunostinte si aptitudini

top - manageri                                                   manageriale, cunostinte in domeniu

Management de nivel Cunostinte si aptitudini manageriale,

mediu cunostinte in domeniu

calitati native

Management de nivel Cunostinte temeinice

nivel inferior in domeniu

Dupa cum se poate observa cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua cu un rol prioritar.

Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor manageriale reprezinta, de fapt, o sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate.

Majoritatea autorilor specialisti in management sustin ca un manager trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati si aptitudini:

sa fie cooperant;

sa fie bine pregatit profesional si sa aiba cunostinte manageriale;

sa fie creativ si constiincios;

sa dea dovada de independenta si autonomie in hotararile pe care le ia;

sa aiba discernamant in luarea deciziilor;

sa fie combativ;

sa stie sa lucreze in echipa;

sa stie sa asculte subordonatii si colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie sa aiba capacitatea de a conduce in echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta deosebita in special in societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul grupului de executie si de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul". In esenta prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si indeosebi al realizarii obiectivelor.

Capacitatea manageriala, leadershipul reprezinta potentialul activ al managerului, prin care acesta isi aduce contributia la functionarea si dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din cadrul unitatii.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in organizatii s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai profunde pe parcursul formarii ca economisti, juristi din randul carora se recruteaza cel mai adesea managerii.

Indiferent insa de calificarea de baza, indeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestea trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinand cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

Autocunoasterea si auto-conducerea in exercitarea profesiunii de manager

Managerul valoros este acela care traieste in permanenta cu ideea ca profesiunea de manager reprezinta un ciclu neintrerupt compus din invatatura, aplicare si reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreste sa-si puna in evidenta valoarea este necesar sa inteleaga ca orele profesiunii sale manageriale trebuie traite cat mai intens.

Autocunoasterea valorii reprezinta cunoasterea de sine a managerului, cu stapanirea directa a unor informatii cat mai complete si reale despre propria persoana. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitatii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaza calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obtinute in managementul intreprinderii, modalitate prin care se evalueaza progresul in managementul unitatii economice.

Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Modul in care managerii concep si realizeaza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat de la o organizatie la alta, de la un specialist la altul.

Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere.

Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerilor;

amploarea competentelor acordate acestora

potentialul si personalitatea subalternilor,

natura proceselor de munca implicate;

cultura firmei;

intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale

Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager intelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de specialisti ce stiu sa abordeze procesele si relatiile manageriale.

Cercetari mai recente au scos in evidenta si tipuri de anti-manageri. Acestia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea ce aceasta are esential. Temporar, in conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, in care se vede - 1/3 din aceasta reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata fiind reprezentate de tipul de manager.

Si aici parerile unor specialisti se impart, fiecare sustinand diferite tipuri de manageri.

Keith Davis sustine existenta a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv si colegial.

Blake si Monton prezinta abordarea bidimensionala unde stabileste tipul managerului in functie de:

interesul pentru productie;

interesul pentru oameni.

Aceasta abordare se delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale in functie de cele doua criterii mentionate mai sus.

Interesul pentru productie

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Semnificatia simbolurilor din figura prezentata mai sus:

MANAGERI incompetenti Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei);

1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile     umane;

9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni;

5.5.MAMNAGERI conciliatori   Stil echilibrat , cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni

9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticenta pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii, problemele implicate.

In general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune de pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor, se rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand o pozitie secundara, reflectare de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.

Managerul conciliator (5.5):

Ø     combinatie intre cele doua tendinte;

Ø     performantele realizate sunt medii;

Ø     conducere de la o zi la alta, strategii de supravietuire;

Ø     abilitate in rezolvarea conflictelor.

Managerul populist (1.9) caracterizat prin:

Ø     lipsa unui management strategic;

Ø     prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

Ø     tergiversarea disponibilizarii de personal.

Managerul incompetent (1.1):

Ø     nemultumeste pe toata lumea;

Ø     absenta unei strategii realiste;

Ø     lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

Ø     neadaptare la schimbarile mediului ambiant;

Ø     usor coruptibil.

In literatura de specialitate se precizeaza ca fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta modul de manifestare a calitatilor si aptitudinilor unui manager in relatiile cu personalul din subordine, cu sefii ierarhici si colegii.

Altfel spus stilul managerial reflecta tipul de management.

Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de catre manager in functie de problemele organizatiei (un manager participativ poate sa adopte, in anumite situatii de criza, un stil de conducere autoritar).

Leadership

Trecerea la economia de piata a permis ca leadershipul sa apara ca o componenta majora a managementului si uneori sa aiba o influenta decisiva asupra performantelor organizatiei.

Leadershipul ca element al managementului a fost si este studiat de majoritatea specialistilor care sustin ca leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane in realizarea unor obiective ale organizatiei din care fac parte.

Michael Frank defineste leadershipul ca fiind "un proces de grup ce implica cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop." Un alt specialist care a acordat o atentie deosebita leadershipului este Jaques Clement care spune ca "la baza leadesrhipului se afla spiritul de echipa."

Pentru a pute a vorbi de echipa manageriala trebuie sa tinem seama de urmatoarele aspecte:

activitatea desfasurata sa se bazeze pe incredere intre persoane;

stabilirea obiectivelor in asa fel incat la ele sa adere persoanele din echipa;

deciziile sa fie luate de membrii echipei, impreuna;

existenta unei motivari individuale si de grup.

Fara echipa leaderul nu exista iar realizarea obiectivelor propuse implica resursa umana. Inainte de 1950 se implementeaza ideea ca numai persoanele nascute cu anumite calitati speciale pot fi leaderi.

Dupa 1950 specialistii pe baza cercetarilor efectuate au ajuns la concluzia ca leaderul presupune anumite calitati native, dar printr-o pregatire adecvata un bun specialist poate deveni leader si poate executa un management eficient.

Unul dintre cei mai mari specialisti in probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune "leaderii se fac nu se nasc".

Raporturile dintre manager si leader

Referitor la raporturile dintre manager si leader opiniile specialistilor sunt impartite.

Unii considera ca exista o delimitare clara intre manager si leader, intrucat leaderul se ocupa de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cand managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficienta a acestora in practica.

Alti autori sustin ca din ratiuni pragmatice nu se recomanda diferentierea managementului de leadership.

Dupa opinia mea cat si a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul intrucat cel din urma are in vedere cu predilectie resursa umana pe care o atrage si o dirijeaza.

Managementul incuba o sfera mai larga de activitati ce decurg din cele 5 functii principale, leadershipul fiind considerat o componenta a managementului.

MANAGEMENTUL      LEADERSHIP-ul

Trecerea la economia de piata este conditionata de implementarea la toate nivelurile a unui management performant

In ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului.

Leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea  unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.

Leadershipul este un proces prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta  in vederea realizarii lor.

Leadershipul are la baza se spiritul de echipa.

Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a 4 procese

I.          construirea increderii intre persoanele implicate;

II.       stabilirea obiectivelor clare la care sa adere persoanele din echipa;

III.           derularea de procese decizionale participative;

IV.            motivarea puternica individuala si de grup.

Leadershipul o componenta a managementului

Un bun manager trebuie sa aiba intotdeauna ca si componenta leadership-ul.

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.

In opinia noastra  determinantii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

- inteligenta nativa - capacitatea de a formula obiective

eficiente si atractive pentru ceilalti;

- charisma, ambitia - este abilitatea unei persoane de a inspira

sau implica alte persoane in derularea actiunilor;

- hotararea insistenta

2. Pregatirea primita de leader

	Rezultatul acestor procese de pregatire il constituie: - cunostintele tehnice, economice; - capacitatea decizionala; - comportamentul managerial.

- generala

- de specialitate

- manageriala

3. Un alt determinant il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza leaderul:

conditionarea contextuala de ansamblu - caracteristica organizatiei

conditionarea situationala a leadershipului este de natura strict manageriala.

Trebuie precizat ca nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate

care sa-i urmeze.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege si lua in considerare.

3.4.2. Stilurile si instrumentele leadershipului

In exercitarea leaderhipului, managerii apeleaza la o gama diversa de metode, tehnici si instrumente. Dintre acestea mentionam

definirea precisa a obiectivelor de realizat;

transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere, inspirare;

programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de obiectivele leadershipului;

delegarea sarcinilor, competentelor, autoritatii;

mentoratul → intalniri periodice manager → subordonati;

negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea leadershipului;

evaluarea eficacitatii derularii leadershipului;

apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.

In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale.

In functie de caracteristicile manageriale si psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:

stil autocratic este caracterizat prin supraveghere stricta, fluxuri

informationale directionate preponderent de sus in jos.

2. stil birocratic in care:

comunicarea se realizeaza in scris;

descurajeaza initiativa si inovarea si pune accentul pe documente si stampila acestora;

afecteaza negativ moralul salariatilor

3. stilul laissez-faire acorda foarte mare libertate de actiune subordonatilor, iar controlul nu se folosestea- in general la firme mici.

4. stilul democratic caracterizat prin:

sociabilitatea;

flexibilitatea, cooperarea, comunicatii bune ascendente, descendente si orizontale;

spirit de deschidere;

atmosfera prieteneasca.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati.

Baza o constituie increderea reciproca dintre manager,si subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei; incurajeaza maximum de contributie pentru fiecare component al organizatiei.

In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei

leadership interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile dintre   conducator si personalul subordonat; se realizeaza prin raporturi directe;

leadershipul organizational se refera fie la organizatie in ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia → vizeaza salariatii situati pe cel putin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaza mai multe categorii in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza firma → leadership - strategic - organizational general.

Activitatea de leadership influenteaza la nivelul organizatiei urmatoarele elemente:

profitabilitatea organizatiei;

dezvoltarea afacerii;

implementarea schimbarilor;

performantele echipei manageriale;

caracterul participativ al managementului;

loialitatea clientilor;

productivitatea muncii;

calitatea sarcinilor sau produselor.

Cred ca figura de mai jos reflecta foarte bine relatia management - leadership.

	MANAGEMENT		LEADERSHIP

Dintre calitatile principale ale unui leader precizam:

inteligenta care ii permite formularea de obiective eficace si atractive pentru ceilalti;

charisma - explica in mare masura de ce leaderii sunt urmati de alte persoane;

pregatirea generala, de specialitate si manageriala

Dupa cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitatile leaderului se regasesc si la manager, diferenta este ca managerul beneficiaza de putere prin alegere, numire, etc., pe cand leaderul apare datorita calitatilor sale.

Pentru a pune in evidenta activitatea de leadership managementul apeleaza la o serie de metode si tehnici.

Dintre acestea mentionam:

stabilirea sarcinilor leaderului si a subordonatilor;

programarea sarcinilor leaderului si a subordonatilor in functie de obiectivelor organizatiei;

apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor;

intalniri directe intre manager si subordonati (mentorat);

realizarea unor conditii deosebite la locul de munca cat si pentru petrecerea timpului liber

Abordarea sistemica a cresterii eficacitatii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru.

Utilizarea timpului de lucru de catre manager

S-a demonstrat ca rezultatele obtinute de orice persoana, manager sau nu, in orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.

In cadrul unei organizatii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de catre manager cat si de personalul din subordine.

Cercetari in domeniu la noi in tara cat si in strainatate au scos in evidenta serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre manageri care lucreaza la nivele superioare, medii si inferioare

Astfel se constata ca:

cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atat de catre manageri de varf cat si de cei de nivel mediu;

structura utilizarii zilei de lucru nu este cea corespunzatoare;

lipsa unei ierarhizari corecte a actiunilor ce trebuie rezolvate in cele opt ore.

La noi in tara s-a constatat ca un manager lucreaza zilnic intre 9-12 ore si uneori si sambata

Cauzele care genereaza o asemenea situatie se refera la:

nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci;

complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt supuse restrictiilor si presiunilor multiple din partea organelor superioare si a sindicatelor

In urma mai multor cercetari de catre specialisti in domeniu asupra structurii utilizarii timpului de catre manageri s-a constatat:

munca de conceptie, de perspectiva reprezinta sub 15% din timpul de lucru, aceasta influentand strategiile si programele de dezvoltare;

munca de documentare ocupa sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influenteaza calitatea deciziilor si actiunilor manaegrului intrucat acesta nu cunoaste tot ce a aparut nou in domeniul managementului si ca atare dispune masuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei:

sedintele ocupa peste 45% din timpul managerilor;

convorbirile telefonice ocupa intre 10-15% din timp. Aceasta fragmentare si dispersare a timpului de lucru al managerului are influente negative asupra calitatii rezultatelor obtinute, iar lipsa utilizarii metodelor si tehnicilor cum ar fi: analiza - diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenteaza activitatea organizatiilor

Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt pusi in situatia de a solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatea de realizare a lor de catre persoanele implicate.

Pentru realizarea unor programe eficiente nu exista o solutie sablon.

In urma analizei activitatilor mai multor manageri putem vorbi de cateva reguli de programare:

La prima ora trebuie solutionate cele mai importante probleme;

Problemele minore sa fie delegate subordonatilor;

Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor esentiale;

Sarcinile mai putin importante sa fie grupate spre sfarsitul programului;

Selectionarea obiectivelor principale care necesita implicarea unor specialisti pentru a fi transmise acestora;

Zilnic trebuie programata o perioada de timp pentru rezolvarea problemelor neprevazute, dar importante si urgente;

Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar intalnirii cu echipa manageriala;

Se poate folosi graficul de munca ce poate si intocmit lunar, saptamanal

sau zilnic.

Experti de la Asociatia Americana de Management recomanda urmatoarea structura a zilei:

de la 7.00 - 9.30: perioada ideala pentru o munca de calitate consacrata realizarii celor mai importante sarcini. In aceasta perioada intreruperea activitatii se face numai pentru urgente.

de la 9.30 - 10.00: perioada pentru telefoane, vizitatori, semnare documente banca;

de la 10.00 - 11.00: sedinte operative, analize;

de la 11.00 - 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau sectii de productie sau proiectare;

de la 12.00 - 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite;

de la 14.00 - 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislatiei aparute, intocmire raspunsuri la adrese, etc.

In ultima perioada pentru rezolvarea problemelor foarte importante si care necesita specialisti pe domenii se utilizeaza personal care nu este in subordinea managerului (colaboratori, etc

Un manager poate folosi specialisti in activitati ca:

consultanta in management;

cercetari intercompartimentale;

asistenti ai directorului;

conducatori ai compartimentelor informationale;

specialisti in probleme de personal;

sefi ai sectiilor de productie.

Apelarea la servicii de consultanta ofera avantaje ca:

folosirea celor mai competente persoane in domeniu;

folosirea unor metodologii moderne in procesul de schimbare a managementului;

folosesc experienta din alte situatii similare;

efectueaza analize impartiale;

conduc sectii luand decizii ce nu pot fi influentate de colective  sau superiori.

Pentru a se putea acorda consultanta unei firme, consultantul trebuie sa

parcurga anumite etape:

documentare prealabila (culegere de informatii privind societatea comerciala);

diagnosticarea activitatilor investigate prin stabilirea punctelor slabe si punctelor forte cat si a principalelor disfunctionalitati;

formularea unor propuneri (recomandari) de imbunatatire;

implementarea solutiilor;

urmarirea functionarii in urma solutiilor date;

evaluarea eficientei solutiilor concepute.

In cadrul activitatilor intercompartimentale putem sublinia cateva aspecte

pozitive:

asigura luarea deciziilor prin participarea unui numar mare de specialisti;

utilizarea lucrului in echipa;

creste operativitatea in solutionarea unor probleme complexe.

De obicei in aceste colective intercompartimentale sunt inclusi economisti, juristi, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astazi putem vorbi tot mai des despre rolul specialistilor in probleme de personal, ei contribuind in mod decisiv la realizarea proceselor de management.

Secretariatul si importanta sa

Una din structurile cu rol complementar pe langa un post de conducere la nivel superior este secretariatul.

Sarcinile acestei structuri constau in efectuarea lucrarilor de natura administrativa, de rutina, pentru degrevarea conducatorului.

Activitatea de secretariat capata noi dimensiuni in prezent, datorita complexitatii activitatii de management, a deciziilor si actiunilor intreprinse de manageri.

Un secretariat bine organizat si competent potenteaza munca conducatorului prin mai multe elemente:

contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii managerilor de nivel superior;

pregateste conditiile preliminare pentru realizarea de catre manager a unor contacte operative si eficiente cu persoane din interiorul si exteriorul firmei;

centralizeaza si pregateste informatiile la nivelul conducerii firmei;

degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, pur administrative;

pregateste si asista managerul in semnarea documentelor;

pregateste materialele pentru sedinte pentru a fi cat mai operative.

Analiza acestor elemente ne permit sa precizam principalele functii ale

secretariatului:

a) Functia de asistare directa a managerului care presupune participarea

secretarei la organizarea activitatii managerului ocupandu-se de:

efectuarea unor lucrari de specialitate (editare materiale, procese verbale pentru sedinte, organizarea fisierelor si actualizarea lor, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalitati financiare);

consemnarea unor termene si calendare de lucrari;

actualizarea agendei de lucru a managerului;

urmarirea realizarii lucrarilor cu termene si informarea managerului privind stadiul acestora.

b) Functia de legatura si "filtru" pentru solicitarile persoanelor din interior

si din afara. Aceasta presupune:

pastrarea evidentei solicitarilor directe si a apelurilor telefonice in absenta directorului si informarea operativa a acestuia;

asigurarea legaturilor telefonice operativ;

pastrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor si unitatilor cu care se colaboreaza;

asigurarea perioadei "de liniste" a managerului;

prezentarea corespondentei pentru semnarea si distribuirea ei;

asigurarea documentarii managerului in anumite domenii de activitate prin prezentarea de materiale specifice

c) Functia de reprezentare presupune:

primirea persoanelor din afara;

indrumarea acestora spre directorii executivi;

asigurarea unei ambiante placute (servirea unei cafele, a unei bauturi, punerea la dispozitie a unor materiale pentru lecturare in caz de asteptare, etc.)

furnizarea cu amabilitate, in limita competentei, a unor informatii solicitate;

Pentru a putea face fata sarcinilor prezentate mai sus personalul din

secretariat trebuie sa posede:

cultura generala foarte buna;

cunostinte in domeniul in care activeaza managerul;

temeinica pregatire profesionala de specialitate (redactare fara greseala a 35-40 de cuvinte pe minut);

redactare scrisori simple, raspunsuri la adrese;

selectarea cu discernamant a materialelor corespunzatoare domeniului de interes;

intocmirea rapida a unor centralizatoare statistice, etc;

Calitati si aptitudini:

rezistenta fizica si enrvoasa ridicata;

capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de munca;

calitati fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie cu gust);

calitati intelectuale (inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie concentrata si distributiva);

calitati morale si umane (constiinciozitate profesionala, spirit de disciplina, loialitate, sinceritate, devotament, rabdare, discretie deosebita, initiativa, dispozitie buna si constanta, sociabila si modesta);

Pentru cresterea eficientei muncii conducatorilor se impune o conlucrare foarte buna intre manager si secretara.

La baza eficientizarii unor asemenea raporturi sta comunicarea si dialogul permanent.

Unii autori sustin ca un secretariat eficient determina dublarea randamentului cadrelor de conducere.