Analiza companiei

Analiza mediului intern se realizeaza pentru a identifica punctele tari si punctele slabe ale companiei - repartizarea resurselor companiei pe diverse domenii de activitate, pe diverse functiuni, eforturile intreprinse si rezultatele obtinute.

Analiza punctelor tari si slabe se face avand in vedere:

puncte tari si slabe in trecut - dinamica

Daca nu se analizeaza evolutia in timp a punctelor tari si slabe, concluziile si deciziile care urmeaza sa se ia in urma anal 141j99b izei pot fi gresite.

puncte tari si slabe in prezent, avand in vedere obiectivele si strategiile companiei pe termen scurt/lung

puncte tari si slabe in raport cu concurenta

Si pentru concurenta trebuie analizat istoricul evolutiei punctelor tari si slabe

Este obligatorie comparatia cu principalii concurenti pentru a nu avea surprize.

Cine face analiza?

Analiza mediului intern al companiei se poate realiza de:

un consultant extern

reprezentanti din interiorul companiei

Avantajele si dezavantajele celor doua solutii de realizare a analizei sunt prezentate in tabelul urmator:

Este recomandat ca analiza mediului intern sa se realizeze de catre companie in fiecare an iar o data la patru ani sa se apeleze la un consultant extern.

Determinarea punctelor tari si punctelor slabe

Pentru a determina punctele tari si punctele slabe se cerceteaza cel putin urmatoarele aspecte:

Nomenclatorul de produse

Dimensiunile programului (latimea si adancimea)

Reputatia produselor (d.p.d.v. al clientului) in fiecare segment de piata.

Relatiile cu furnizorii si distribuitorii

Acoperirea si calitatea furnizorilor si distribuitorilor.

Intensitatea relatiilor cu furnizorii si distribuitorii.

Capacitatea de a servi si a intretine furnizorii si distribuitorii.

Marketing

Capacitatea de rezolvare a fiecarui aspect al mixului de marketing.

Disponibilitati in cercetarea pietei si dezvoltarea de produse.

Formarea si dezvoltarea personalului din sfera vanzarilor.

Etc.

Cercetare si dezvoltare

Patente si copyright.

Capacitatea de a realiza cercetari si dezvoltari proprii (de produse, de tehnologii, cercetari fundamentale, etc.).

Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clientilor, ale partenerilor de cooperare etc.).

Productie

Nivelul tehnic al echipamentelor si dotarilor.

Flexibilitatea echipamentelor si dotarilor.

Posesia exclusiva asupra know-how-lui, patentelor sau abilitatii de a reduce costurile.

Controlul calitatii.

Costul fortei de munca.

Costul transportului.

Climatul de munca; organizarea sindicala.

Accesul si costul materiilor prime.

Gradul de integrare pe verticala

Costuri totale

Situatia relativa a costurilor totale.

Capacitatea de impartire a costurilor cu alte unitati (pentru activitati desfasurate impreuna.

Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.

Financiar

Cash-flow.

Linii de credit pe termen scurt si lung (cota de finantare externa).

Capacitatea de crestere a capitalului propriu in viitor.

Competenta managementului financiar (in raport cu conducerea negocierilor, cresterea capitalului, finantarea prin credit)

Management

Cunoasterea valorilor si claritatea scopurilor organizatiei.

Corespondenta intre structura organizatorica si strategie.

Capacitatea de a coordona functiuni sau grupe de functiuni.

Varsta, educatia si orientarea managementului.

Flexibilitatea si adaptabilitatea managementului.

Portofoliul

Capacitatea organizatiei de a sprijini cu mijloace financiare si de alta natura modificarile impuse intr-un domeniu de activitate.

Altele

Capacitatea de a trata cu autoritatile.

Fluctuatia de personal.

De foarte multe ori analiza activitatilor functionale este realizata numai sub aspect calitativ apelandu-se la o diagrama de tipul:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru:

Cercetare > Productie > Vanzari > Distributie >Management

Acest tip de analiza se poate face si comparativ cu concurenta:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru:

Cercetare > Productie > Vanzari > Distributie > Management

Activitatea concurentului principal este marcata

Acest tip de analiza va furniza raspunsuri la intrebarile:

Ce competente are concurentul in fiecare domeniu functional?

Unde este cel mai bun si unde este cel mai slab?

Exista modificari in timp ale competentelor?

Pentru ca analiza sa fie completa trebuie sa raspunda si la alte intrebari cum ar fi:

Cat de mare este capacitatea de crestere a concurentei in raport cu personalul, capacitatile de productie?

Ce crestere de durata poate sa aiba concurentul in domeniul financiar?

Ce influenta are capitalul extern asupra cresterii de durata?

Ce influenta are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?

In ce masura este concurentul capabil sa reactioneze la masurile celorlalti concurenti sau sa declanseze o ofensiva rapida?

Poate concurentul sa-si permita: concurenta in domeniul costurilor sau linii de productie complexe sau lansarea de produse noi?

Are concurentul posibilitatea de a reactiona la modificari exogene ca: o rata rapida a inflatiei, modificari tehnologice, recesiune, cresteri de salarii, modificari ale legislatiei?

Este capabil concurentul sa poarte "batalii" pe termen lung in care veniturile si cash-flow-ul sa fie permanent sub presiune?

Pentru ca deciziile de marketing sa fie corecte este foarte important sa se identifice sistemul concurential in care se incadreaza afacerile companiei.

Incadrarea unei companii intr-un anumit tip de sistem concurential se realizeaza pe baza a doua criterii:

- posibilitatea unei companii de a oferi o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor

- posibilitatea unei companii de a dispune sau nu de avantaj concurential pe piata.

DIFERENTIERE        FRAGMENTARE

VOLUM          IMPAS