 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing strategic
» Planificarea de marketing strategic: teorie, practica si teme de cercetare
|
|
Dimensiunea culturala |
|
| in 1992, McDonald a identificat o serie de factori care au o puternica influenta asupra capacitatii companiei de a introduce si desfasura un proces complet de ificare a activitatii de marketing. Acesti factori sunt cuprinsi in termenul generic de cultura. Multi autori au obsert ca, pe masura ce se dezvolta si inta sa faca fata noilor probleme, legate de cresterea dimensiunilor si a succesului, firmele isi schimba si caracteristicile specifice.In 1973, Lievegoed a identificat trei faze distincte ale vietii organizationale: faza de pionierat, faza diferentiata (sau stiintifica) si faza integrata. Greiner (1972) avea convingeri similare, dar el sugereaza ca in viata unei companii exista o serie de perioade de dezvoltare evoluti, fiecare fiind urmata de o faza d Normann (1977) si Bhattachary (1981) au puncte de A«dere dileme in ceea ce priveste marimea companiei si percep cresterea ca o reflectare a stadiului de dezvoltare pe curba ciclului de viata. Pentru Normann. subiectul ciclului de viata reprezinta insasi ideea de intreprindere in sine, si. in mod eudent. ea se poate modifica si adapta in lumina experientei existente. Pe de alta parte, Bhattachary sustine ideea ca firma parcurge un ciclu de viata complet si are capacitatea de a trece prin cate faze succesive, incepand cu una de lupta, apoi de motire, de auto-multumire si, in sfarsit, etapa de declin. Din punctul sau de vedere, reinnoirea organizationala nu este o optiune facila. Dupa studierea mai multor lucrari pe aceasta tema, se pot trage urmatoarele concluzii generale: » Istoricul companiei are un impact semnificativ asupra culturii sale si, din aceasta cauza, influenteaza multe din deciziile care se iau. » Amploarea cunoasterii dintr-o companie este inextricabil legata de istoricul sau, ca rezultat al actiunilor care au avut succes in trecut sau al problemelor care au fost rezolte. » Membrii conducerii executive sunt "purtatorii de cultura" si, in aceasta postura, pot sa consolideze cultura existenta sau sa determine schimbarea ei. » Miturile si "eroii" organizatiei sustin cultura si, odata cu ea, structura de putere existenta la nivelul politic al firmei. » Un sistem de lori recunoscut de toti angajatii poate fi o sursa de putere si devotament fata de firma. » Cu cat sistemul de lori si viziunea organizationala sunt mai explicite, cu atat personalul este mai devotat. » Cultura trebuie sa fie "perceptibila" doar pentru cei care opereaza in cadrul companiei. Ea nu trebuie neaparat sa fie rationala sau in concordanta cu mediul curent de afaceri. » Cu cat o cultura este mai adanc inradacinata, cu atat este mai dificila schimbarea sa. Astfel, culturile organizationale pot deveni bariere in calea dezvoltarii, fiindca orizontul lor se concentreaza asupra trecutului. De asemenea, numai un director vizionar si cu angajament puternic fata de firma poate sa inlature o cultura anacronica si sa o inlocuiasca cu un set nou, mai adect, de norme comportamentale.In 1985, Schein afirma ca exista mai multe cai de a interveni in activitatea unei companii, pentru a obtine o schimbare in cultura organizationala. in linii mari, aceste tehnici de interventie trebuie sa fie corelate cu stadiul de dezvoltare al companiei si se cere ca ele sa fie tot mai coercitive, pe masura ce cultura existenta este mai adanc inradacinata. Studiul efectuat de Schein asupra purtatorilor de cultura a identificat cinci actiuni principale - intreprinse de conducatori in mod constient sau inconstient -care transmit si inglobeaza cultura. Asadar, mecanismele primare de transmitere a culturii sunt: » Modul in care conducatorul reactioneaza la crize sau incidente critice. » Criteriile pe care le silesc conducatorii pentru alocarea recompenselor si silirea pozitiei in cadrul companiei. » Domeniile carora le acorda atentie conducatorul; masurile si metodele de control aplicate. » Criteriile silite de conducere pentru recrutarea, selectarea, promorea, pensionarea si concedierea personalului. » Modelul promot de conducator, fie prin comportamentul propriu, fie prin instruirea si pregatirea celorlalti. De asemenea, Schein a identificat un al doilea set de transmitatori de cultura, respectiv: » Sisteme si proceduri organizatorice. » Proiectarea organizatorica de ansamblu si structurala. » Proiectarea spatiului fizic, a fatadelor si a cladirilor. » Declaratii oficiale despre filozofia, convingerile si drepturile consacrate ale organizatiei. » Povestiri, legende, mituri si parabole despre oameni si evenimente importante din viata companiei. Din parcurgerea literaturii de specialitate, se pare ca exista doi factori determinanti ai culturii organizationale: » Cultura formata in cursul evolutiei in timp a companiei, strans legata de gradul de maturitate sau stadiul de dezvoltare al organizatiei. » "Cultura" promota de conducatorul executiv sau alt purtator ori grup de purtatori ai culturii organizationale, aflati la acelasi nivel de putere decizionala. Dintre aceste doua forte, se pare ca prima detine pozitia cea mai influenta. Asa cum s-a aratat in literatura de specialitate, organizatiile au propriile lor mecanisme interioare care le permit sa faca fata schimbarii. Adesea, purtatorul de cultura nu este un agent al dezvoltarii, ci pur si simplu un partizan al traditiei trecutului. Dupa cum s-a subliniat la inceputul acestui modul, ificarea formala este doar una din modalitatile de abordare pe care o companie le poate selecta pentru a-si determina strategia de afaceri. Din literatura de specialitate reiese destul de evident ca adoptarea ificarii formale nu duce automat la o strategie de succes. Cultura de afaceri trebuie sa fie una adecta. Un proces complet de ificare a activitatii de marketing nu este o simpla succesiune de etape operationale. El inglobeaza, de asemenea, un set de lori si ipoteze care, desi nu sunt explicite, sunt totusi parte integranta din intregul proces. In mod similar, o organizatie nu este doar un conglomerat de oameni si resurse, ci implica lori si ipoteze specifice, care dau nastere climatului si culturii sale organizationale distincte. Mai mult, se pare ca nivelul de educatie sau maturitate al organizatiei influenteaza, intr-o oarecare masura, cultura profesata. Daca lorile de baza ale unui proces complet de ificare a activitatii de marketing sunt, mai mult sau mai putin, in concordanta cu cele ale organizatiei, exista un mare grad de probabilitate ca procesul sa fie adoptat. Daca intre lorile ce stau la baza procesului de ificare si cele ale organizatiei exista un conflict, este de asteptat ca procesul de ificare sa fie respins. O organizatie nu-si schimba sistemul de lori, sau cultura, decat daca are loc un eveniment foarte semnificativ, care sa justifice o astfel de schimbare. Cu toate ca procesul de ificare a activitatii de marketing poate fi reprezentat sub forma de diagrama, ca in ura 2.2, el nu este neaparat o operatiune simpla, o succesiune liniara, asa cum sugereaza diagrama. In mod evident, ificarea de marketing trebuie armonizata cu cultura companiei, in timp ce aceasta isi croieste un drum printre Scylla bunelor intentii si Charybda birocratiei. Oricum, este foarte dificil sa se gaseasca pentru cultura organizationala o definitie adecta, cu care toata lumea sa fie de acord. in functie de autorul lucrarii studiate, cultura poate fi definita ca: "stereotipuri de comportament detecile", "limbaj", "filozofie", "regulile unui joc pe care trebuie sa le respecti pentru a fi acceptat", "aranjament in concret", "mijloace prin care organizatia sileste relatii cu cei din exteriorul companiei" si asa mai departe. O definitie data de Schein (1983) pare sa sintetizeze in cuprinsul sau majoritatea elementelor de cultura existente: Cultura organizationala este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masura ce a intat sa faca fata problemelor de adaptare externa si integrare interna, care a functionat indeajuns de bine pentru a fi considerat labil si, prin urmare, pentru a fi insusit de noii membri ca modalitatea cea mai corecta de a percepe, gandi si simti in raport cu aceste probleme. Definitia de mai sus subliniaza complexitatea si amploarea conceptului de cultura organiz Pe baza acestor doua definitii de importanta cruciala, se poate trece deja la realizarea unui scenariu interesant. Planificarea de marketing este un proces cu viziune de viitor, in timp ce cultura colecti pare sa-si aiba originile in trecut. De aceea, pentru a intelege toate implicatiile, ar fi util sa se analizeze fiecare etapa din procesul de ificare a activitatii de marketing, tinand seama de aceasta aparenta contradictie.In Tabelul 2.2 se ofera un exemplu de analiza, aplicata primelor doua stadii ale procesului de ificare. Analiza completa.a procesului de ificare in marketing permite formularea unui set de ipoteze. In cursul cercetarilor intreprinse asupra culturii colective si ificarii de marketing, Leppard (1987) a folosit 34 de studii de caz pentru a testa cinci ipoteze, si anume: 1 Un proces complet de ificare a marketingului nu reprezinta doar o simpla succesiune de etape de actiune. El inglobeaza, de asemenea, un set de lori si ipoteze care, cu toate ca nu sunt explicite, fac parte integranta din intregul proces. Aceasta ipoteza s-a dovedit aderata. Mai mult, analiza procesului complet de ificare a oferit certe indicii ca firmele cel mai bine pregatite pentru desfasurarea optima a acestui proces sunt firmele care: functioneaza in mare masura pe principii democratice, nu sunt excesiv de ierarhizate, sunt mai degraba flexibile decat birocratice, folosesc mecanisme de motire care promoveaza deschiderea si angajamentul fata de organizatie, au un climat de colaborare care favorizeaza munca in echipa, manifesta interes in gasirea unor solutii de calitate atunci cand sunt confruntate cu probleme, si sunt sincer preocupate de satisfacerea nevoilor clientelei. Evident, companiile de acest gen sunt relativ sofisticate si mature, in atie cu esantionul mediu reprezentativ al celorlalte firme existente in aceeasi perioada pe piata. O alta concluzie este ca, prin analizarea ipotezelor ce stau la baza oricarui proces de ificare a activitatii de marketing, ar trebui sa fie posibila o intelegere mai buna a conceptelor si lorilor sale fundamentale. 2 O organizatie nu este un simplu conglomerat de oameni si resurse. Ea intruchipeaza un set de lori si ipoteze care ii determina in mod distinct propriul climat si propria cultura organizationala. Mai mult decat atat, separe ca nivelul de educatie sau maturitate al organizatiei ii influenteaza intr-o oarecare masura si cultura organizationala. Si in acest caz, ipoteza s-a dovedit a fi aderata. Organizatiile, indiferent de modul in care sunt structurate, nu ajung niciodata sa fie simple masinarii fara viata. Oamenii implicati, experienta lor in trecutul companiei, sistemul lor propriu de convingeri si lori, toate acestea contribuie la viata organizatiei. Cercetarile lui Leppard au aratat ca. pe masura ce o organizatie acumuleaza cunostinte sfanseaza pe parcursul vietii sale, se confrunta cu diferite probleme specifice fiecarei faze de evolutie. Prin rezolrea acestor probleme, organizatia devine si ea mai "matura".In mod similar, "purtatorii de cultura" pot fi un motor al schimbarii sau un element al silitatii, in functie de lorile pe care le fac explicite prin comportamentul manifest (si nu lorile pe care declara in mod public ca le-ar sustine). 3 Daca lorile fundamentale ale procesului complet de ificare in marketing sunt mai mult sau mai putin compatibile cu cele ale organizatiei, atunci exista o mare probabilitate ca procesul sa fie adoptat. S-a obsert ca o companie "matura", in lumina definitiei de la ipoteza 1 de mai sus, seamana foarte bine cu organizatia integrata descriisa de Lievegoed (1973) si cu cele aflate in stadii mai ansate de dezvoltare, puse in discutie de Greiner (1972) si multi altii. Cercetarile efectuate au confirmat ca acele companii care foloseau ificarea erau intr-un stadiu de dezvoltare mult mai ansat decat celelalte. S-au verificat si alti factori, precum marimea companiei, profilul afacerii, rata de crestere si asa mai departe, pentru a vedea daca nu exista influente ascunse din partea acestora. Oricum, intre limitele de interes ale acestui studiu, rezultatele initiale si-au mentinut labilitatea. Toate acestea sugereaza deci ca ipoteza 3 este corecta. 4 Daca intre lorile care stau la baza procesului complet de ificare a activitatii de marketing si cele ale organizatiei exista un conflict, atunci este de asteptat ca procesul de ificare sa fie respins. Din cercetari a reiesit ca exista o serie de bariere in calea ificarii de marketing, si anume bariera cogniti, cea a informatiilor, cea a resurselor, cea comportamentala si cea culturala. Prin urmare, respingerea unui proces de ificare in marketing nu poate fi atribuita numai unui sistem de lori culturale ale organizatiei. Cu toate acestea, daca o organizatie a facut o incercare reala si hotarata de a introduce ificarea de marketing, cele mai multe din barierele prezentate mai sus vor inceta sa mai fie obstacole insurmonile. Pentru aceasta, este insa nevoie ca organizatia sa fi atins un nivel de maturitate care nu este accesibil oricarei companii. 5 O organizatie nu-si schimba sistemul de lori sau cultura, decat daca are loc un eveniment foarte semnificativ, care sa justifice o asemenea schimbare. Aceasta ipoteza este confirmata de toate lucrarile care trateaza despre schimbare, mentionate in trecerea in revista a literaturii de specialitate. Schein (1985) a mers chiar pana la a afirma ca insasi cultura organizationala este "buturuga" de care se impiedica schimbarea. Ceea ce poate fi considerat semnificativ riazade la o organizatie la alta, dar probabil trebuie sa fie ori un eveniment neificat, ori o discontinuitate, altfel impactul sau ar tinde sa fie neutralizat de procesul normal de crestere si dezvoltare. Astfel, curiozitatea intelectuala din partea companiei nu pare sa fie un stimulent suficient pentru introducerea ificarii de marketing; dar nu acelasi lucru s-ar putea spune si despre evenimente ca scaderea nzarilor sau restrangerea pietei de desfacere.In egala masura, un nou purtator de cultura in cadrul firmei, care este sustinator activ al ificarii de marketing, poate deveni acel element de discontinuitate de natura sa aduca schimbarea. Totusi, asa cum am zut, vechea cultura se stradui sa mentina neschimbata starea de fapt existenta sau macar sa marginalizeze chestiunea schimbarii. Tema schimbarii aduce in discutie o alta problema interesanta. Pot vechii purtatori de cultura sa ramana "la comanda" si, in acelasi timp, sa introduca o noua cultura? Dole in aceasta problema sunt impartite, unele venind in sprijinul acestei idei, altele standu-i impotri. Probabil ca o "matura" organizatorica noua poate totusi sa faca treaba mai buna. Natura politica a schimbarii face ca rezolrea acestei dileme sa nu fie deloc usoara. Asa cum am zut, ificarea de marketing nu este doar un proces de cunoastere frumos organizat, ci cu mult mai mult decat atat, punand consilierul pe probleme de marketing fata in fata cu realitatile politice ale vietii organizationale.In ceea ce-i priveste, membrii conducerii superioare a firmei vor fi nevoiti sa recunoasca faptul ca, pentru a introduce Cu succes ificarea de marketing, trebuie sa se schimbe multe lucruri in interiorul organizatiei - si nu in ultimul rand in propriul comportament si in modelul pe care il silesc pentru ceilalti.In continuare, fi analizat cel de-al doilea factor cheie determinant pentru succesul ificarii de marketing. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
