 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing strategic
» Noua fata a marketingului in anii 1990
|
|
Modele de portofoliu |
|
| Mai mult decat oricare alt instrument managerial, administrarea portofoliilor se constitui intr-o aderata cheie a succesului pentru orice organizatie comerciala. Este clar ca, de exemplu, desi putini ar fi aceia care sa nege necesitatea fundamentala si perfect rationala de a crea un echilibru intre marja profitului din nzari si eficienta activelor, se dovedeste foarte dificil de determinat cand si cum anume trebuie realizat acest echilibru. Pentru o abordare completa si detaliata a acestui subiect, respectiv managementul portofoliilor, cititorii pot sa consulte o alta lucrare a autorului (McDonald 1990). in modulul de fata, nu avem nevoie decat de o sumara trecere in revista a motivelor pentru care managementul portofoliilor este atat de important, atat in contextul celor spuse pana acum, cat si de acum inainte. Cei mai multi cititori vor recunoaste reprezentarea din ura 8.3, gandita de General Electric acum cati ani. Se poate obser ca s-au utilizat, ca axe de coordonate, atractivitatea industriei si atuurile firmei. Nu este insa necesar sa se utilizeze o matrice cu noua elemente si multi manageri prefera una cu patru elemente, similara cu modelul Boston. intr-ader, aceasta este si metodologia preferata a autorului, caci dupa toate aparentele managerii o inteleg mai usor si o utilizeaza mai des in practica. Matricea politicii directionale este reprezentata in ura 8.4. Aici, cercurile reprezinta nzarile la nivelul sectorului industrial, al pietei sau segmentului de piata si la fel ca in reprezentarea Boston, fiecare este proportional cu contributia segmentului respectiv la cifra de afaceri totala.In acest caz, diferenta consta in faptul ca, spre deosebire de folosirea doar a doua riabile, criteriile utilizate pentru fiecare axa sunt complet relente si specifice fiecarei companii care recurge la acest model. Matricea ne arata: » pietele de desfacere, clasificate pe o scala a atractivitatii pentru firma; » forta relati a firmei pe fiecare din aceste piete de desfacere; » importanta relati a fiecarei piete. Cand factorii executivi din cadrul firmelor incep sa se gandeasca limpede la criteriile de apreciere pentru potentialul relativ al pietelor, produselor, regiunilor, tarilor, distribuitorilor (sau al oricaror altor elemente de acest tip), in realizarea obiectivelor privind cresterea si profitul firmei, devine clar ca exista o foarte logica ordine interioara. La fel de clar devine si faptul ca elementele cu potential mai mic de crestere reprezinta, de obicei, sursele de profituri mari ale timpului prezent, in timp ce elementele cu potential mai mare pentru viitor inca necesita un considerabil efort investitional pentru a-si cladi sau consolida pozitiile bune din cadrul acestor "piete" atractive, aflate in crestere. De asemenea, devine evident si faptul ca in unele dintre aceste "piete", anumite organizatii sunt mai puternice decat altele. Aceasta impartire in patru categorii comporta o mare rietate de implicatii pentru fiecare organizatie, in ceea ce priveste problemele de personal, de productie, cercetare si dezvoltare, distributie, finantare si mai ales marketing. Liniile directoare din ura 8.5 ne arata cate dintre cele mai evidente aspecte de care trebuie tinut cont in definirea strategiilor si obiectivelor pentru fiecare piata de desfacere, in functie de pozitia ocupata in matricea cu patru cadrane a politicii directionale. Odata silita categoria din care face parte firma, luarea unei decizii nu mai reprezinta o problema atunci cand avem de rezolt, de exemplu, chestiuni de genul: unde trebuie pus accentul, pe renilitatea din nzari sau pe eficienta activelor; unde trebuie tratate problemele ca probleme de marketing; ce fel de oameni trebuie alesi pentru a indeplini anumite roluri; cand este cazul sa fii mai dur sau mai flexibil in legatura cu controlul creditelor; in ce directie trebuie indreptate publicitatea si nzarea etc. Din pacate, mult prea multe organizatii isi prefateaza actiunile cu expresia: "Politica noastra este", lucru care arata ca isi trateaza toate "pietele" mai mult sau mai putin in acelasi mod si utilizeaza aceleasi masuri financiare de eficacitate, punandu-si astfel singure bete in roate. Ca urmare, prognosticul autorului este ca in mod necesar exista un simt mai acut al portofoliului si ca vor fi elaborate politici mai adecte pentru a reflecta pozitia pietei si punctele forte ale organizatiei. Doar in acest fel putea fi inlocuita primiti gestiune financiara pe termen scurt care a decimat industria Marii Britanii. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
