StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
marketing MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing strategic » Strategii de marketing utilizate in mediul concurential

Etapele procesului de planificare a activitatii de marketing
Planificarea strategica presupune parcurgerea unor etape importante, fiecare etapa fiind orientata catre piata. Aceasta viziune specifica marketingului strategic are meritul de a asigura competitivitatea intreprinderii pe termen lung.In cadrul ificarii strategice, strategia de marketing ocupa un loc important. Practic, prin procesul de ificare o intreprindere isi poate formula strategia adaptata la mediul concurential.
Principala trasatura a ificarii de marketing o reprezinta viziunea strategica impusa de necesitatea construirii unui sistem adecvat de raporturi intre organizatie si piata, capabila sa asigure fructificarea la maximum a potentialului acesteia si a oportunitatii pietei.76
Dar, asa cu


m s-a vazut, strategia de marketing ocupa un loc important in cadrul procesului de ificare strategica, pentru formularea ei si, mai ales, pentru implementarea acesteia fiind necesare parcurgerea unor etape specifice. In literatura din domeniul marketingului sunt prezentate o serie de modele referitoare la etapele ce trebuie parcurse in cadrul procesului de ificare. Astfel, dupa Ph. Kotler, daca se are in vedere o ificare strategica la nivel de corporatie vor fi parcurse urmatoarele etape: definirea misiunii organizatiei, definirea unitatii strategice de activitate, alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategica si ificarea noilor activitati.
La nivelul fiecarei unitati strategice de activitate se vor urma ca etape ale ificarii strategice: definirea misiunii specifice unitatii strategice de activitate, analiza mediului extern, analiza mediului intern, formularea obiectivelor, formularea strategiilor, elaborarea programelor, implementarea, revizia si controlul.
La nivel functional, ificarea strategica de marketing cunoaste urmatoarele etape: segmentarea pietei, alegerea pietei tinta, pozitionarea si alcatuirea mixului de marketing corespunzator.
Ca urmare, daca se doreste prezentarea unei scheme logice, secventiale, prin care procesul de ificare a activitatii de marketing sa poata fi inteles si analizat etapa cu etapa, atunci consider ca fiind posibil de adoptat de catre o intreprindere ce isi conduce intreaga activitate printr-o viziune strategica de marketing urmatorul model ce cuprinde o succesiune de patru faze distincte, cu metode si instrumente specifice:
I. Silirea viziunii strategice, care presupune:


1.) Definirea misiunii intreprinderii;
2.) Definirea domeniului de activitate;


3.) Definirea unitatii strategice de activitate;
4.) Fixarea obiectivelor generale ale intreprinderii.
II. Analiza situatiei intreprinderii prin intermediul urmatoarelor: 5.) Analiza mediului (auditul de marketing);
6.) Analiza SWOT;
7.) Silirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing;
III. Formularea strategiei de marketing cu urmatoarele etape: 8.) Formularea obiectivelor si strategiilor de marketing; 9.) Silirea mixului de marketing;
IV. Alocarea resurselor, implementarea si controlul activitatii de marketing
10.) Programul de marketing. 11.) Silirea bugetului; 12.) Implementarea programului; 13.) Controlul activitatii de marketing.
Dupa cum se observa, procesul ificarii activitatii de marketing debuteaza cu silirea viziunii strategice a intreprinderii, viziune care ii va permite fructificarea avantajelor pe care le detine, precum si a oportunitatilor pietei in cadrul careia aceasta actioneaza. De o importanta majora va fi cunoasterea tuturor conceptelor, instrumentelor care sunt utilizate de-a lungul intregului proces de ificare. Pe parcursul acestui proces vor fi luate o serie de decizii strategice care vor avea ca scop cresterea competitivitatii intreprinderii, castigarea unui numar cat mai mare de clienti, cresterea profitului, dezvoltarea intreprinderii etc.
Definirea viziunii strategice a intreprinderii
Aceasta prima faza a ificarii strategice debuteaza cu silirea misiunii intreprinderii, definirea domeniului de activitate in care aceasta va activa, silirea unitatii strategice de activitate si apoi fixarea obiectivelor generale. Viziunea strategica se va regasi in toate etapele procesului de ificare strategica, prin intermediul ei intreprinderea orientandu-se spre piata. Trebuie mentionat ca aceasta etapa face parte din cadrul ificarii strategice orientata spre piata care se sileste la nivelul corporatiei.
Definirea misiunii intreprinderii reprezinta o sarcina dificila pentru conducere, deoarece presupune determinarea scopului intreprinderii, ce intentioneaza sa faca si sa devina si unde doreste sa ajunga aceasta. In acest sens, Peter Drucker sublinia: O afacereeste definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface cand cumpara un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei afaceri."77
Drept urmare, o misiune trebuie orientata catre piata, adica spre nevoile consumatorilor. De aceea, misiunea trebuie sa poata preciza:
aTŠ produsele/serviciile, pe care intreprinderea le va realiza;


aTŠ grupurile de consumatori vizate;
aTŠ nevoile acestor consumatori.
Daca misiunea nu este definita clar de la inceput, atunci tot procesul ificarii de marketing va avea de suferit, neputandu-se sili cu exactitate obiectivele, strategiile si programele avute in vedere.
Misiunea unei intreprinderi reprezinta o descriere detaliata si clara a scopului (telului) de durata care ghideaza actiunile intreprinderii, reflectand crezul, aspiratiile, valorile si strategiile sale fundamentale". (Donnely, 1985) Aceasta definitie surprinde orizontul temporar de durata al misiunii, acesta neputandu-se schimba prea des. De regula, misiunea este silita pe o perioada lunga de timp, 10-20 de ani sau chiar mai mult, schimbandu-se doar in situatii in care intreprinderea isi diversifica gama sortimentala sau se lanseaza pe noi piete.
Definirea misiunii presupune luarea in considerare a patru elemente:78
aTŠ gradul de detaliere (largimea misiunii);


aTŠ audienta misiunii;
aTŠ unicitatea misiunii;


aTŠ orientarea spre piata a misiunii.
Gradul de detaliere se refera la caracterul ingust sau prea larg al misiunii, ambele situatii nefiind recomandate, deoarece ar conduce la afectarea activitatii intreprinderii. De exemplu, un producator de sucuri naturale care afirma ca misiunea sa consta in oferirea de bauturi racoritoare pentru intreaga piata este evident ca si-a definit misiunea prea larg.
Audienta misiunii se refera la categoria de persoane carora le este destinata aceasta, adica segmentului vizat. Aici, trebuie avuti in vedere, pe langa clientii intreprinderii si angajatii si furnizorii acesteia, care trebuie sa fie informati in legatura cu scopul intreprinderii si rolul pe care ei il pot avea in atingerea acesteia.
Unicitatea misiunii are meritul de a realiza o cat mai mare diferentiere in raport cu ceilalti concurenti, ceea ce ii va permite intreprinderii obtinerea unui avantaj competiti De exemplu, restaurantul Casa Universitarilor" in definirea misiunii sale a tinut cont de elementul de unicitate legat de serviciile oferite clientilor sai universitari.
Orientarea spre piata a misiunii reflecta intreaga viziune strategica a conducerii intreprinderii, ceea ce a permis includerea misiunii intre componentele marketingului strategic.
Philip Kotler considera ca o misiune trebuie sa fie definita prin cinci elemente distincte:79


> istoria firmei;
> preferintele actuale ale proprietarilor si ale conducerii acesteia;


> conjunctura pietei;
> resursele organizatiei;
> capacitatile specifice ale organizatiei. De asemenea, o misiune trebuie sa fie:
> realista;


> specifica;
> bazata pe competente caracteristice;


> motivanta.
Misiunea trebuie sa fie comunicata atat clientilor interni cat si externi, precum si altor categorii de public. Acest lucru se face printr-o declaratie de misiune care nu reprezinta altceva decat un comunicat referitor la obiectivele, intentiile si directiile de actiune propuse de intreprindere. Scopul declaratiei de misiune este de a permite intreprinderii sa obtina un avantaj competitiv pe piata. De aceea, declaratia de misiune trebuie sa contina urmatoarele elemente:80


> o descriere a obiectivului principal de activitate;
> o descriere a clientilor intreprinderii;


> o descriere a produselor si serviciilor oferite;
> o descriere a imaginii publice pe care o detine intreprinderea. Misiunea trebuie sa fie silita atat la nivelul organizatiei, cat si la nivelul


fiecarei unitati strategice de activitate.
Daca misiunea intreprinderii va fi focalizata catre clienti, atunci devine necesara si definirea domeniului de activitate al acesteia. Definirea poate fi facuta in sens larg, indicandu-se industria in care se inscrie activitatea intreprinderii (de exemplu, industria mobilei), dar si in sens restrans, indicandu-se grupul de produse/servicii realizate de catre aceasta (de exemplu, mobilier de bucatarie).
Se recomanda ca definirea domeniului de activitate sa fie facuta tinandu-se cont de ambele variante pentru a se evita ignorarea unor avantaje care ar exista la nivelul intregii industrii, precum si pentru a evita eventualele confuzii, datorate caracterului prea vag al sferei de activitate.
O intreprindere poate sa-si desfasoare activitatea intr-un singur domeniu sau in mai multe domenii inrudite. De exemplu, Unilever actioneaza atat pe piata detergentilor, cat si a produselor alimentare (detergentul OMO, margarina Delma); Kodak, renumitul producator de articole fotografice a patruns si in domeniul produselor farmaceutice si de ingrijire a sanatatii.
Dupa ce intreprinderea a reusit sa-si defineasca domeniul de activitate, ea trebuie sa-si evalueze activitatile pe care le desfasoara pentru a aloca resurse celor profiile si pentru a renunta la cele mai putin profiile. Acest lucru se poate face prin definirea unitatilor strategice de activitate.
Definirea unitatii strategice de activitate (U.S.A.) este strans legata de definirea domeniului de activitate al intreprinderii. Conceptul de unitate strategica de activitate a fost folosit pentru prima oara de compania General Electric, care a dezvoltat o metoda de analiza a portofoliului de activitati (produse) a intreprinderii.
U.S.A. desemneaza o afacere distincta in cadrul firmei care are grupa ei proprie de competitori si poate fi condusa relativ independent de celelalte afaceri ale firmei".81
De aici, putem deduce ca U.S.A. este o activitate distincta, cu o misiune proprie, care deriva din cea generala, cu obiective si strategii specifice. Acesta are proprii sai concurenti si deci actioneaza pe o piata tinta proprie.
Kotler mentioneaza ca U.S.A. poate fi o divizie, o linie de produs sau chiar un singur produs sau o marca a firmei respective.
Un alt autor, Theodore Levitt sustine ca definirea U.S.A. trebuie sa se faca prin prisma nevoilor consumatorilor si a posibilitatilor de satisfacere a acestora si nu din perspectiva produselor. Este sugestiv urmatorul exemplu: un cabinet stomatologic poate vinde" aparate ortodontice daca se defineste activitatea sa in functie de produs, dar daca o va face in functie de piata (consumatori), atunci el va vinde" dinti frumosi si sanatosi.
Concluzionand, o U.S.A. poate avea urmatoarele trei caracteristici:
> este o activitate individuala sau un grup de activitati conexe care pot fi ificate separat de restul firmei;


> are concurentii sai proprii;
> are un conducator raspunzator pentru ificarea strategiilor si obtinerea profiturilor, care detine controlul asupra majoritatii factorilor determinanti ai profitului.82
Ca urmare, identificarea unitatilor strategice de activitate are o importanta majora pentru intreprindere, permitandu-i acesteia sa dezvolte uri strategice pentru fiecare unitate in parte. O alta problema care se pune legat de U.S.A. se refera la alocarea resurselor corespunzator importantei fiecarei activitati in parte. Unele dintre aceste activitati pot fi extinse, altele mentinute sau chiar eliminate in functie de profiilitatea sau neprofiilitatea lor. Dar aceste decizii nu pot fi luate decat in urma unor evaluari pertinente, utilizandu-se o serie de metode de analiza, cunoscute in literatura de specialitate ca metode de analiza a portofoliului de afaceri a intreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica si exploata avantajul competitiv din cadrul segmentului de piata tintit. Cele mai cunoscute modele de analiza sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), si modelul General Electric (McKinsey).
Modelul Boston Consulting Group, prezentat in cadrul submodulului 3.3. Analiza mediului concurential, permite identificarea a patru traiectorii posibile ale portofoliului de activitati (produse) ale unei intreprinderi:
> traiectoria inovatorilor", situatie in care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls" pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe piata a unui produs vedeta";
> traiectoria urmaritorilor", situatie in care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls" pentru a transforma produsele dileme" in produse vedete";
> traiectoria dezastrului", cea in care un produs vedeta" ajunge un produs dilema" prin pierderea pozitiei de lider pe piata;
> traiectoria mediocritatii", cea in care un produs dilema" nu reuseste sa-si imbunatateasca cota relativa de piata si ajunge piatra de moara".
Modelul BCG prezinta o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au nevoie de investitii pentru a-si imbunatati pozitia pe piata, analiza portofoliului de produse prin prisma ciclului de viata al produselor, etc.
Ca dezavantaje, concluziile acestui model pot fi prea generale, alegerea empirica a celor doua valori (rata de crestere a pietei - 10% si cota relativa de piata - 1,00), tendinta catre o interpretare mecanica a fenomenelor, etc.
Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiza, denumit matricea BCG II, care realizeaza un diagnostic al pietelor industriale in functie de doua criterii:
> numarul avantajelor concurentiale;


> marimea avantajului concurential.
Avantajele concurentiale reprezinta atuurile pe care intreprinderea le poate avea fata de concurentii sai. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea marcii, reteaua de distributie, service-ul, eficienta activitatilor promotionale etc.
Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pietelor in patru categorii, precum si indicarea unor strategii de urmat dupa cum urmeaza:
aTŠ pietele specializate reprezinta domenii de activitate caracterizate printr-un numar mare de avantaje, precum si printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste piete se recomanda aplicarea unei strategii de mentinere a pozitiei si de eliminare a concurentei prin reducerea costurilor (exemplu: piata produselor farmaceutice).
aTŠ pietele fragmentate se caracterizeaza printr-un numar mare de avantaje concurentiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj in parte. Se recomanda o strategie de diferentiere (exemplu: piata serviciilor turistice).
aTŠ pietele in impas se caracterizeaza atat printr-un numar mic de avantaje concurentiale, cat si prin volumul mic al profitului obtinut, ceea ce reflecta o situatie concurentiala foarte dura. Strategia recomandata este de restrangere a activitatii (exemplu: piata siderurgica).
aTŠ pietele de volum permit obtinerea unui numar redus de avantaje concurentiale, dar de volum mare, ceea ce permite intreprinderii sa adopte o strategie de crestere a volumului desfacerii (exemplu: piata autoturismelor).
Matricea General Electric (McKinsey), denumita si matricea multi-factoriala a potofoliului, a fost dezvoltata de catre firma de consultanta McKinsey in colaborare cu firma General Electric, permitand analiza portofoliului intreprinderii. De acesta data sunt utilizati doi indicatori compoziti, atractivitatea pietei si forta competitionala a intreprinderii, care au fost definiti prin luarea in considerare a unui numar mare de factori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pietei pot fi folositi urmatorii factori:
=> marimea pietei;


=> rata anuala de crestere a pietei;
=> limita profitului silit anterior;


=> intensitatea concurentei;
=>cerinte de ordin tehnologic;


=> impactul asupra mediului social, politic, legislati
Pentru determinarea fortei competitionale a intreprinderii se folosesc urmatorii factori:


=> cota de piata;
=> cresterea cotei de piata;


=> capacitatea productiva;
=> costurile unitare;


=> resursele materiale;
=> calitatea produselor;


=> notorietatea marcii;
=> eficienta activitatii de promovare a produselor;


=>performanta activitatii de cercetare-dezvoltare;
=>si altii.In functie de acesti doi indicatori, produsele intreprinderii pot fi plasate in cadrul unei matrice cu noua cadrane, utilizandu-se niste cercuri a caror arie este proportionala cu volumul vanzarilor produsului respecti in interiorul acestor cercuri se pot marca si cotele de piata ale produselor intreprinderii. Pentru fiecare pozitie ocupata in cadrul matricei, intreprinderea poate adopta o anumita strategie.
Strategia protejarii pozitiei este recomandata in situatia in care atat atractivitatea pietei, cat si forta competitiva a intreprinderii este ridicata, impunandu-se:
aTŠ investitii de crestere in ritm maxim posibil;
aTŠ concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual.
Strategia investitiilor de dezvoltare se recomanda in situatia unei atractivitati ridicate a pietei si o forta competitiva medie a intreprinderii, concreti-zandu-se in:


aTŠ atacul liderului;
aTŠ dezvoltarea selectiva pe baza potentialului acumulat;


aTŠ intarirea punctelor slabe.
Strategia dezvoltarii selective se recomanda atunci cand atractivitatea pietei este ridicata, iar forta competitiva a intreprinderii este scazuta, concre-tizandu-se in:


aTŠ specializarea in functie de potentialul disponibil;
aTŠ cautarea unor modalitati de depasire a slabiciunilor;
aTŠ retragerea in situatii in care nu apar semne de crestere.
Pentru situatia in care atractivitatea pietei este medie, iar forta competitionala ridicata strategia dezvoltarii selective presupune:
aTŠ investitii majore in cadrul segmentelor cele mai atractive;
aTŠ dezvoltarea capacitatii de a contracara concurenta.
Strategia de selectivitate/obtinerea de beneficii se poate aplica in conditii de atractivitate si forta competitionala medie, fiind concretizata in:
aTŠ protectia programelor existente;
aTŠ concentrarea investitiilor pe segmentele cu profiilitate ridicata si risc scazut.
Strategia de extindere limitata sau fructificare presupune ca atractivitatea pietei sa fie medie iar forta competitionala a intreprinderii scazuta, impunandu-se in acest caz:
aTŠ gasirea unor modalitati de extindere fara riscuri majore;
aTŠ reducerea investitiilor.
Strategia de protejare si reorientare poate fi adoptata in situatia unei atractivitati scazute a pietei si o forta competitionala ridicata a intreprinderii, concretizandu-se in:
aTŠ obtinerea de beneficii pe termen scurt;


aTŠ concentrarea pe segmentele atractive;
aTŠ apararea punctelor forte.
Strategia obtinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pietei sa fie scazuta, iar forta competitionala medie, intreprinderea optand pentru:
aTŠ protejarea pozitiei in cadrul segmentelor cele mai profiile;


aTŠ actualizarea gamei de produse;
aTŠ reducerea investitiilor.
Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori sa aiba valori scazute, ceea ce determina intreprinderea sa se concentreze pe:
aTŠ vanzari in momentul in care se poate obtine pretul cel mai bun;
aTŠ reducerea costurilor fixe si evitarea altor investitii.
(Adaptare dupa Philip Kotler - Op. cit. - p. 116) Avantajele matricei General Electric constau in faptul ca situatia intreprinderii si evolutia pietei sunt evidentiati prin mai multi indicatori, ceea ce contribuie la obtinerea unor rezultate mai nuantate. Ca dezavantaje, numarul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compoziti, precum si recurgerea la aprecierea subiectiva a unor specialisti care utilizeaza acesti indicatori.
Pentru a defini contextul strategic in care o intreprindere isi desfasoara activitatea este necesar ca misiunea acesteia sa fie transpusa in obiective generale, strategice. Aceste obiective de ansamblu vor preciza performantele care vor fi atinse de catre intreprindere intr-o anumita perioada de timp.
Datorita particularitatilor procesului de ificare strategica de marketing, obiectivele sunt silite pentru fiecare nivel ierarhic din cadrul intreprinderii in concordanta cu misiunea si strategiile ce vor fi adoptate ulterior. Astfel, obiectivele generale ale intreprinderii vor fi detaliate in obiective specifice pentru fiecare U.S.A., iar apoi in obiective specifice fiecarui produs.
De exemplu, un obiectiv la nivel de corporatie poate fi atingerea unui anumit nivel de profiilitate, ceea ce presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare (generale) care vor avea in vedere ce produse vor fi vandute si pe ce piete. De fapt, aceste strategii vor reprezenta obiectivele de marketing ce vor fi silite la nivel functional, iar mijloacele de atingere ale acestora vor fi strategiile corespunzatoare mixului de marketing.
De regula, obiectivele generale ale intreprinderii, precum si cele corespunzatoare U.S.A. sunt de natura financiara. Exemplu: cresterea ratei profitului cu 5% in anul urmator fata de cel de referinta, cresterea vanzarilor intreprinderii cu 10%, atingerea unei cote de piata de 28% etc.In ultimul timp, organizatiile isi silesc si obiective nefinanciare cum ar fi: imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor) oferite, dobandirea unei pozitii de lider pe piata in privinta inovatiei tehnologice, fidelizarea clientilor, motivarea personalului etc.
Obiectivele de marketing decurg din cele generale, ale intreprinderii. La randul lor, obiectivele de marketing pot fi: obiective cantitative (cota de piata, cota relativa de piata, notorietatea marcii etc) si obiective calitative (imbunatatirea imaginii produsului sau a marcii in randul consumatorilor, imbunatatirea imaginii intreprinderii in randul consumatorilor etc).
Se recomanda ca atat obiectivele generale, cat si cele de marketing sa indeplineasca o serie de caracteristici ca: accepilitate, flexibilitate, masura-bilitate, caracter motivant, claritate, fezabilitate, compatibilitate.83


Analiza situatiei intreprinderii
Cea de-a doua faza a ificarii strategice de marketing cuprinde auditul de marketing (analiza mediului intern si extern al intreprinderii), analiza SWOT si silirea ipotezelor ce vor sta la baza obiectivelor si strategiilor propuse. Etapele corespunzatoare analizei situatiei intreprinderii sunt proprii ificarii strategice a activitatii, la acest nivel urmarindu-se identificarea si fructificarea avantajului competitiv in cadrul pietei tinte identificate.
Prin intermediul auditului de marketing intreprinderea poate cunoaste mediul in care isi desfasoara activitatea, oportunitatile si primejdiile oferite de acesta, precum si propriile sale atuuri sau slabiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confrunta.
McDonald defineste auditul ca: o recapitulare si o evaluare sistematica, critica si nepartinitoare a mediului in care opereaza compania si a activitatilor acesteia".84
Totodata, auditul de marketing este o parte componenta a auditului de management, care analizeaza mediul si activitatile de marketing desfasurate de organizatie.
Pornind de la aceste definitii, se observa ca un audit se structureaza pe doua parti in functie de variabilele cu care opereaza:
aTŠ auditul extern, care urmareste impactul variabilelor exogene, necontrolabile asupra activiatii intreprinderii;
aTŠ auditul intern, care urmareste impactul variabilelor endogene, controlabile asupra activitatii intreprinderii.
Principalele aspecte care pot fi urmarite in cadrul unui audit de marketing sunt urmatoarele:
Audit extern


1. Macromediul
a.) mediul economic:


aTŠ inflatie;
aTŠ somaj;


aTŠ preturi;
aTŠ puterea de cumparare a populatiei;


aTŠ evolutia PNB;
aTŠ rata dobanzii;


aTŠ investitii de capital;
aTŠ costul materiilor prime si energiei; b.) mediul politico-legislativ:
aTŠ legislatia economica, taxe si impozite, protectia cosumatorului, reglementari privind concurenta, investitii, subventionari etc.
c.) mediul socio-cultural:
aTŠ nivelul de educatie, stilul de viata, structura populatiei, distributia teritoriala a populatiei, mobilitatea sociala etc.
d.) mediul tehnologic:


aTŠ noi tehnologii descoperite, inventii, inovatii etc.
2. Piata


a.) caracteristici de piata:
aTŠ capacitatea efectiva si potentiala a pietei, dinamismul pietei, localizarea pietei etc.


b.) cererea pietei:
aTŠ segmente de piata, nevoile acestor segmente de piata, comportamentul de cumparare si consum, elasticitatea cererii in raport cu pretul, fidelitatea fata de marca etc.


c.) oferta pietei:
aTŠ game de produse, caracteristicile tangibile si intangibile ale produselor, ritmul de innoire al ofertei, furnizori interni si externi, canale de distributie utilizate, forme de comunicatie folosite etc.


3. Concurenta
a.) principalii concurenti:
aTŠ concurenta directa si indirecta, cotele lor de piata, structura lor de marketing, punctele forte si slabe, bariere de intrare pe piata pentru noii concurenti, fuziuni si achizitii etc.
b.) profiilitatea ramurii:


aTŠ performantele concurentilor directi, structura
costurilor de produse, investitii etc.

Audit intern


1. Variabilele controlabile
aTŠ vanzarile totale, structura vanzarilor totale pe produse, pe grupe de consumatori, pe zone, cota de piata, cota relativa de piata, etc.


2. Obiectivele, strategiile si tacticile de marketing
aTŠ obiective de marketing, strategii si tactici referitoare la mixul de marketing: calitatea produselor, linii de produse, preturi, distributie, vanzare, publicitate, promovarea vanzarii, relatii publice etc.


3. Organizarea activitatii de marketing
aTŠ tipuri de structuri organizatorice, colaborarea si comunicarea timentului de marketing cu celelalte timente, atributiile timentului de marketing etc.


4. Planificarea si controlul activitatii de marketing
aTŠ eficienta sistemului de ificare, indeplinirea obiectivelor de marketing, mecanisme de evaluare si control a activitatii de marketing etc.


5. Sistemul informational de marketing
aTŠ utilizarea informatiilor pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informatiilor de marketing, capacitatea de asigurare a unor informatii corecte, actuale, relevante etc.
De regula, intreprinderile care inteleg necesitatea cunoasterii mediului in care isi desfasoara activitatea, precum si a resurselor interne folosite, realizeaza in fiecare an un audit de marketing pentru a-si analiza situatia. Auditul poate fi realizat chiar de catre intreprindere, cu forte proprii, prin apelarea la un consultant extern sau firma de consultanta sau printr-o varianta mixta, constituita din reprezentantii proprii si consultanti externi. in situatia in care se recurge la varianta folosirii unor consultanti externi exista avantajul obtinerii unui rezultat obiectiv al auditului, iar ca dezavantaje pot apare costul ridicat, dificultatea intelegerii din partea consultantilor a unor probleme de mediu intern etc.
Rezultatele auditului de marketing se transpun in cadrul analizei SWOT. In esenta, analiza SWOT re
prezinta o sinteza a auditului de marketing referitoare la punctele forte si slabe ale intreprinderii, precum si la oportunitatile si amenintarile mediului extern. Denumirea de SWOT provine de la initialele cuvintelor din limba engleza: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slabiciuni), Opportunities (oportunitati) si Threats (amenintari).
Analiza SWOT reprezinta un element important al marketingului strategic, care permite intreprinderii sa adopte o anumita strategie evaluand atuurile si slabiciunile proprii si oportunitatile si primejdiile din mediu. Astfel intreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzatoare analizei SWOT.
Strategiile ofensive sunt cele care incearca sa frunctifice atat atuurile intreprinderii, cat si oportunitatile oferite de mediul extern.
Strategiile defensive permit intreprinderii sa evite amenintarile din mediul extern in situatia in care ea detine numeroase puncte slabe.
Strategiile de reorientare utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru ca intreprinderea sa-si poata depasi punctele slabe.
Strategiile de diversificare permit intreprinderii sa-si fructifice avantajele chiar in situatia existentei unei primejdii din mediul extern.
Dupa ce au fost identificate activitatile ce vor fi fructificate, extinse, mentinute sau eliminate, se vor sili obiective pentru fiecare activitate in parte, tinandu-se cont de o serie de elemente externe (evolutia pietei, factori economici, tehnologici si socio-culturali, situatia concurentiala), dar si de alte elemente specifice situatiei intreprinderii (atuurile produselor oferite, costurile materiale, capacitatea financiara).
Obiectivele silite urmaresc atingerea unui anumit nivel al volumului vanzarilor si profitului obtinut. Dar de multe ori, profiturile prognozate nu se realizeaza, existand un decalaj intre ceea ce s-a estimat si ceea ce s-a putut realiza in realitate de catre fiecare activitate. Aceasta are a obiectivelor propuse cu ceea ce s-a obtinut poarta numele de analiza GAP. Diferenta identificata intre ceea ce intreprinderea doreste sa obtina in termeni de vanzari si profit si ceea ce va obtine pe baza portofoliului de activitati existente se numeste decalaj de ificare strategica sau, pe scurt, GAP.Intreprinderea va urmari sa elimine acest decalaj existent, fie prin dezvoltarea unor activitati curente, fie prin crearea sau achizitionarea unor noi activitati.
Totodata, pentru reducerea decalajului vor fi necesare adoptarea unor strategii viabile, care pot fi identificate prin folosirea matricei Ansoff (cuplul produs-piata).
Ca ultima etapa corespunzatoare fazei de evaluare a situatiei intreprinderii din cadrul procesului de ificare strategica a activitatii, ipotezele se refera la evolutia viitoare a componentelor mediului (exemplu: evolutia nivelului cererii, evolutia pretului), reprezentand estimari referitoare la factorii cheie de care depinde succesul intreprinderii. Ipotezele vor sta la baza obiectivelor si strategiilor pe care intreprinderea si le va propune.85 Aceste ipoteze pot fi considerate ca niste previziuni pe care specialistii de marketing si le silesc tinand cont de analiza de mediu, analiza SWOT si analiza de portofoliu realizate anterior.
Formularea ipotezelor in cadrul ificarii activitatii de marketing nu este neaparat necesara.
De exemplu, o astfel de ipoteza poate viza activitatea unui concurent direct al intreprinderii in cauza si poate fi formulata astfel: principalul concurent va lansa un nou produs luna viitoare la un pret mai mic".
Formularea strategiei de marketing
Daca analiza situatiei intreprinderii poate fi considerata cea mai dificila parte a ificarii strategice, ce are in vedere cunoasterea mediului in care opereaza intreprinderea, formularea strategiei poate fi considerata pe buna dreptate inima" intregului proces de ificare de marketing. Formularea strategiei va avea in vedere fixarea obiectivelor, silirea strategiilor si alegerea mixului de marketing corespunzator, ceea ce va constitui cheia succesului unei intreprinderi ce activeaza in conditiile unei economii de piata. Daca se considera atragerea clientilor un obiectiv semnificativ in marketing, atunci aceasta nu poate fi realizata fara o strategie corespunzatoare orientata catre piata, avand in vedere atat clientii, cat si concurentii. Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de marketing, regasite in cadrul mixului de marketing proiectat pentru fiecare segment de piata ales. Se poate considera ca tacticile vor directiona strategia de marketing a intreprinderii, aceste tactici regasindu-se in programele de marketing specifice pentru fiecare segment de piata.
La nivelul functional, ificarea strategica de marketing urmareste adoptarea strategiilor de marketing referitoare la piata si la mixul de marketing, dar si subordonarea acestora fata de strategiile generale ale intreprinderii. Una dintre cele mai reusite interpretari a ceea ce inseamna strategia si tactica a fost realizata de catre cei doi strategi renumiti Al Ries si Jack Trout, care au afirmat ca: Teoretic, nu exista strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Si strategiile proaste sunt bune. Totul depinde de cine le foloseste".In cadrul fazei de formulare a strategiei de marketing, obiectivele de marketing trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele de ansamblu ale intreprinderii, ele fiind precizate pentru fiecare produs in parte si pentru fiecare piata tinta aleasa. Prin urmare, obiectivele de marketing vizeaza numai piata si produsele. Astfel, la nivel functional, obiectivele de marketing vor urmari ce produse urmeaza sa fie vandute si in cadrul caror piete. Daca se utilizeaza ca instrument cuplul produs-piata, corespunzator matricei lui Ansoff, se pot sili ca obiective de marketing:
> obiective de piata care vizeaza penetrarea pietei, pentru produsele actuale de pe pietele actuale si extinderea pietei, pentru produsele actuale de pe pietele noi.
> obiective de produs care vizeaza dezvoltarea produselor, pentru produsele noi pe pietele actuale si diversificarea, pentru produsele noi pe pietele noi.
Obiectivele de marketing pot fi cantitative, cele care vizeaza volumul vanzarilor, cota de piata, gradul de acoperire al pietei, atragerea unui numar cat mai mare de consumatori, dar si calitative, acestea vizand imaginea intreprinderii, imaginea unui produs sau a unei marci.
Daca obiectivele arata ceea ce intreprinderea doreste sa realizeze, strategia va arata modul in care intentioneaza sa realizeze aceste obiective.
Silirea strategiei reprezinta o etapa extrem de importanta, in care intreprinderea incearca sa defineasca modul de atingere a obiectivelor propuse, recurgand la diverse metode de analiza aplicate anterior (analiza SWOT, analiza de portofoliu, analiza GAP etc). Datorita complexitatii procesului de formulare a strategiei de marketing, in literatura de specialitate este folosit frecvent termenul de proces de ificare strategica" atunci cand se are in vedere organizarea acestuia (McDonald).
Pentru a elabora o strategie de marketing, intreprinderea trebuie sa tina cont de mixul elementelor decisive care vizeaza urmatoare aspecte:
1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipa ca sarcina strategiei de marketing va fi de a impinge" intreprinderea din pozitia pe care o detine la un moment dat intr-o pozitie mai competitiva. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie sa dezvolte o strategie care sa-i permita realizarea si mentinerea unui avantaj competitiv pe piata. Acest lucru se inscrie in cadrul viziunii strategice a intreprinderii.
2.) Misiunea intreprinderii. in functie de aceasta componenta importanta a viziunii strategice pe care si-a definit-o, intreprinderea isi va proiecta toate strategiile in asa fel incat acestea sa fie orientate catre piata.
3.) Obiectivele alese. Strategia va fi silita in concordanta cu obiectivul principal al activitatii intreprinderii. Obiectivele vor depinde de pozitia pe care o ocupa intreprinderea pe piata, precum si de resursele sale materiale, financiare si umane. De aici se intelege ca obiectivele strategice vor fi alese numai dupa o analiza atenta a mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, precum si a resurselor proprii. Obiectivele trebuie sa fie coerente, masurabile, realiste si motivante.
4.) Analiza mediului extern si intern. Pentru a fi silite obiectivele si strategiile de marketing, intreprinderea trebuie sa cunoasca foarte bine oportunitatile si amenintarile din mediul extern, precum si propriile puncte forte si slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante strategice.
5.) Pozitia competitiva. Identificarea acestei pozitii, in functie de cota de piata detinuta ii va oferi intreprinderii o imagine de ansamblu asupra pozitiei ei actuale pe piata, precum si o orientare a strategiei competitive ce va fi silita.
6.) Piata. Evolutia pietei reprezinta un factor important in luarea unei decizii strategice. Etapele corespunzatoare acestei evolutii sunt similare cu cele ale ciclului de viata al unui produs.
7.) Produsul. Ciclul de viata al produsului indica evolutia acestuia pe piata, fiecare etapa fiind caracterizata prin anumite trasaturi care vor determina intreprinderea sa sileasca anumite strategii in concordanta cu acestea. Daca se cupleaza produsul cu piata va rezulta o matrice produs-piata care indica strategia de urmat.
8.) Segmentele de piata. Orice strategie de marketing trebuie silita in functie de grupele de consumatori identificate, cu nevoi si preferinte specifice. Poate fi luat in considerare si nivelul cererii existente.
9.) Concurenta. Orientarea intregii activitati de marketing catre piata, obliga intreprinderea sa tina cont in adoptarea unei strategii si de concurentii sai, directi si indirecti. intreprinderea va incerca sa aleaga acea strategie de marketing care ii va permite obtinerea unui avantaj competiti
Strategia de marketing se concretizeaza in strategia de piata a intreprinderii, precum si in strategiile corespunzatoare mixului de marketing.
Strategia de piata ocupa un loc important in cadrul strategiilor de dezvoltare ale unei intreprinderi. Denumita, pe buna dreptate, nucleul politicii de marketing", strategia de marketing reprezinta si un punct central al programarii de marketing.87
De asemenea, strategia de piata se constituie intr-un punct de referinta pentru celelalte strategii referitoare la mixul de marketing. De aceea, se poate considera ca strategia de marketing incorporeaza, intr-un tot unitar, strategiile de piata, produs, pret, distributie si promovare.
Politica de marketing cuprinde atat strategiile de marketing cat si tacticile de marketing. Daca politica de marketing arata modul in care intreprinderea isi va dezvolta activitatile sale, tinand cont de resursele sale si de cerintele pietei, strategia de marketing va arata cum se vor atinge obiectivele silite de intreprindere, iar tactica de marketing va descrie actiunile concrete prin care se vor realiza aceste obiective. De aceea, mixul de marketing, care descrie actiunile concrete referitoare la fiecare componenta in parte (produs, pret, distributie, promovare), formeaza marketingul tactic.
Prin strategiile de marketing se urmareste dezvoltarea unui avantaj competitiv care sa diferentieze oferta intreprinderii de cea a concurentilor sai. intotdeauna, in definirea strategiei trebuie sa se tina cont de segmentul de consumatori vizat, oferindu-le acestora o valoare" care nu va putea fi copiata de catre ceilalti competitori. Din aceasta perspectiva, se impune cunoasterea in primul rand a pietei globale pe care va concura intreprinderea si apoi, dupa cunoasterea segmentelor de piata, va putea fi proiectat mixul de marketing corespunzator fiecarui segment in parte. Aici intervine rolul hotarator al cercetarilor de marketing in identificarea segmentelor de piata cele mai profiile pentru intreprindere. Pana la formularea strategiei si apoi operatio-nalizarea acesteia se impune parcurgerea unor etape intermediare: segmentarea pietei, alegerea pietei tinta si pozitionarea. Denumite pe scurt STP (segmentare, tintire, pozitionare)88, aceste etape reflecta viziunea de strategie orientata spre piata, in sensul ca piata este formata din mai multi consumatori, cu nevoi si preferinte diferite. intreprinderea trebuie sa identifice acele segmente de piata profiile pe care le poate satisface cel mai bine din punct de vedere competiti Pentru fiecare segment de consumatori identificat prin folosirea unor criterii de segmentare sociodemografice si psihografice, trebuie elaborata o strategie de marketing specifica.
Segmentarea, tintirea si pozitionarea reprezinta esenta marketingului strategic, deoarece prin aceste etape importante se poate ajunge la formularea si implementarea unei strategii de marketing avantajoase. Prin marketing strategic se accentueaza rolul concurentei, dar si al relatiei cu clientii, aceasta fiind dezvoltata pe termen lung. Obtinerea avantajului competitiv va constitui scopul urmarit prin aplicarea unor strategii de marketing competitive.
Dupa ce au fost identificate segmentele de piata, acestea se vor evalua in functie de atractivitatea lor. intreprinderea are posibilitatea de a alege piata tinta in cadrul careia va detine un avantaj competitiv fata de concurentii sai. Avantajul concurential poate proveni de la orice veriga a lantului de valori, concept introdus in literatura de specialitate de catre M. Porter (1980), care presupune identificarea activitatilor creatoare de valoare din interiorul intreprinderii. Conform modelului dezvoltat de Porter, activitatile unei intreprinderi cuprind doua categorii generatoare de valoare:
aTŠ activitati primare (logistica, productia, marketingul si vanzarile, service-ul);
aTŠ activitati de sustinere (aprovizionarea, tehnologia, infrastructura, managementul resurselor umane).
Alaturi de lantul de valon, exista si alte surse principale generatoare de avantaje concurentiale, ca de exemplu: produsul, pozitia pe piata, organizarea, resursele financiare, managementul etc.
Nu intamplator, John Scully a definit strategia de marketing ca un set de activitati corelate, care duc la obtinerea unui avantaj competitiv major".
Dupa tintirea segmentului de piata vizat, intreprinderea trebuie sa-si pozitioneze produsul (serviciul) in asa fel incat acesta (acestea) sa intalneasca nevoile consumatorilor. Prin pozitionare, concept introdus in literatura de specialitate de Al Ries si Jack Trout (1972), intreprinderea va incerca sa transmita consumatorilor un avantaj competitiv, care o diferentiaza net fata de celelalte produse ale concurentei. Aceasta pozitionare trebuie comunicata consumatorilor si, mai ales, trebuie orientata catre piata, in asa fel incat consumatorii vizati sa perceapa diferentierea ofertei intreprinderii. Datorita modului de abordare strategica, pozitionarea presupune aplicarea unor strategii de pozitionare care au rolul de a prezenta oferta intreprinderii si chiar imaginea acesteia astfel incat sa ocupe un loc distinct in mintea consumatorilor.In final, dupa parcurgerea acestor trei etape, se trece la formularea strategiei de marketing, adaptata fiecarui segment de piata vizat. Strategia trebuie sa fie realista si, in acelasi timp, originala, in asa fel incat sa nu poata fi copiata cu usurinta de catre competitori. Exista mai multe variante ale strategiei de marketing care au la baza o serie de criterii de abordare, acestea fiind descrise in modulul urmator (modulul 5 - Tipologia strategiilor de marketing).
Conceptul de mix de marketing a fost promovat de catre autori ca McGarry ("Some functions of marketing reconsidered" - 1950), Frey ("Advertising" -l961), Lazer si Kelley ("Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints" - 1962), Neil Borden ("The concept of the marketing mix" -l964), McCarthy ("Basic Marketing: A Managerial Approach" -l964), Booms si Bitner ("Marketing strategies and organization structures for service firms" -l982), Judd ("Differentiate with the 5th P: People" - 1987) si Kotler ("Megamarketing"- 1986).
Astfel, Neil Borden foloseste termenul de mix" pentru a enumera douasprezece elemente componente: dezvoltarea produsului, adoptarea marcilor, vanzarea directa, promovarea la locul vanzarii, expunerea in raft, logistica, determinarea pretului, canalele de distributie, publicitatea, conditionarea, serviciile, cercetarea si analiza informatiilor. Prin aceste activitati specifice marketingului, intreprinderea urmareste atingerea obiectivelor silite, prin implementarea strategiilor specifice unei anumite piete tinta. Ulterior, Gerome McCarthy a definit conceptul de mix de marketing utilizand patru componente: produs, pret, distributie si promovare.
O data aleasa strategia de marketing, trebuie ificate componentele mixului de marketing. Acesta a fost definit de Ph. Kotler ca fiind: un ansamblu de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combina cu scopul de a produce pe piata tinta reactia dorita";89 aceste instrumente tactice fiind necesare silirii unei pozitii solide pe piata tinta.
Componentele mixului de marketing trebuie proiectate in asa fel incat sa corespunda cerintelor consumatorilor:
aTŠ produsul corespunde nevoilor specifice ale consumatorilor;
aTŠ pretul este cel care poate fi acceptat de catre consumatori;
aTŠ distributia va pune la dispozitia consumatorilor produsul (serviciul);
aTŠ promovarea realizeaza comunicarea eficienta cu consumatorii. Aceste patru variabile controlabile de marketing reprezinta un set deInstrumente tactice pe care intreprinderea le utilizeaza cu scopul de a obtine o pozitie avantajoasa pe o piata tinta.
Daca strategia de marketing va fi orientata catre piata, atunci si mixul de marketing va fi astfel proiectat incat sa creeze valoare pentru consumatori. Annie si Alfred Zeyl propun urmatorul proces de creare a valorii pentru consumator, utilizand variabilele mixului de marketing:90


1.) alegerea valorii:
- segmentarea pietei;


- alegerea segmentului vizat;
- pozitionarea.


2.) crearea valorii:
- realizarea produsului (serviciului);


- fixarea pretului si a conditiilor de vanzare;
- alegerea canalelor de distributie;
- alegerea serviciilor alaturate distributiei. 3.) comunicarea valorii:
- activitatea promotionala;


- publicitatea;
- forta de vanzare.
Pentru fiecare componenta a mixului de marketing, se va dezvolta o strategie corespunzatoare care va fi corelata cu strategia de marketing a intreprinderii.
Alocarea resurselor si controlul activitatii de marketing
Cea de-a patra faza a ificarii strategice de marketing are rolul de a materializa strategia de marketing in programe de marketing, urmarindu-se apoi implementarea acestora, fixarea unui buget, finalizandu-se cu analiza si controlul intregii activitati de marketing.
Etapa de alocare a resurselor si controlul activitatii de marketing debuteaza cu programul de marketing, un instrument de marketing care prezinta metodele practice de punere in aplicare a strategiilor alese. Strategiile de marketing se transpun in programe de marketing specifice pentru fiecare componenta a mixului de marketing, urmarind descrierea tacticilor utilizate de catre intreprindere pentru atingerea obiectivelor propuse.
Philip Kotler precizeaza ca un program de marketing eficient trebuie sa combine elementele mixului de marketing intr-un program destinat sa atinga obiectivele de marketing ale firmei. Concret, programul de marketing trebuie sa cuprinda traseele pentru produs, pret, distributie, promovare, pe care intreprinderea le va utiliza pentru satisfacerea pietei tinta.
Programele de marketing sau programele de actiune se refera la modul concret de actiune pentru ca strategia sa poata fi realizata. Ele indica:


aTŠ ce se va face?
aTŠ cand se va face?


aTŠ cine este responsabil?
aTŠ cat va costa?
Programul de marketing trebuie sa descrie activitatile care urmeaza a fi desfasurate, succesiunea lor, durata acestora, precum si responsabilii pentru fiecare activitate in parte. Acest lucru poate fi realizat prin tehnici speciale de ificare si programare care permit coordonarea corecta a activitatilor (metoda drumului critic, metoda PERT, diagrama Gantt).
Programul de marketing face parte din cadrul ului de marketing. Intreprinderea isi organizeaza periodic un de marketing, care va coordona activitatea sa si mai multe programe de actiune, care vor descrie concret mijloacele de punere in practica a strategiei.
Un de marketing silit pe o perioada de trei luni, sase luni sau un an poarta denumirea de tactic, in timp ce un strategic are o durata medie de 2-3 ani sau lunga de 5 ani.
Relatia dintre programul de marketing si ul strategic de marketing poate fi evidentiata prin intermediul obiectivelor din cadrul programului, obiective ce sustin ul strategic al intreprinderii.
Ca etape ale ului de marketing, Philip Kotler prezinta urmatoarele:91 1.) rezumatul -> contine o prezentare in linii generale a continutului ului, in vederea unei scurte analize din partea conducerii;
2.) analiza mediului de marketing -> contine prezentarea informatiilor referitoare la piata, produs, concurenta etc;
3.) analiza SWOT -> identifica principalele atuuri si slabiciuni ale intreprinderii, precum si amenintarile si oportunitatile mediului;
4.) obiectivele -> sunt definite obiectivele intreprinderii legate de volumul vanzarilor, cota de piata, profitul etc;
5.) strategia de marketing -> se prezinta activitatile specifice prin care intreprinderea isi va indeplini obiectivele fixate;
6.) programele de actiune -> specifica ce se va face, cine va face, cand va face si cat va costa;
7.) bugetul -> se prezinta veniturile si cheltuielile ificate, legate de ul de marketing;
8.) masurile de control -> indica cum va fi urmarita indeplinirea ului de marketing.
De asemenea, si programul de marketing prezinta cateva etape specifice:
1.) analiza situationala -> in cadrul acesteia sunt indicati factorii mediului de marketing care influenteaza activitatea intreprinderii, analiza fiecarei componente a micro si macromediului, analiza S.W.O.T., precum si o descrierea a ceea ce se urmareste prin acest program de marketing;
2.) silirea obiectivelor programului -> acestea vor fi corelate cu obiectivele ului de marketing si sunt derivate din obiectivele generale ale intreprinderii;
3.) bugetul programului -> prezinta veniturile sub forma vanzarilor prognozate si cheltuielile specifice programului de marketing;
4.) prezentarea listei de activitati a programului -> aceasta indica denumirea activitatii respective, activitatile direct precedente, durata activitatilor si responsabilii pentru fiecare activitate in parte;
5.) trasarea grafului -> urmareste trasarea fluxurilor de activitati, cu indicarea drumului critic pe care sunt situate activitatile critice (cele care nu suporta amanare in realizarea lor).
O alta etapa importanta o reprezinta silirea marimii bugetului activitatilor de marketing, acesta fiind defalcat pe domenii distincte: activitati de cercetare a pietei, publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, manifestari promotionale, distributie, precum si pe luni sau trimestre ale unui an. Bugetul trebuie precizat pentru fiecare segment de piata avut in vedere, in conformitate cu strategia aleasa, fiind silit in functie de programul de marketing elaborat.
Bugetul de marketing trebuie sa cuprinda o situatie a veniturilor, unde se precizeaza valoarea vanzarilor prognozate, precum si cheltuielile ificate, legate de costurile de productie si de marketing (activitati promotionale, distributie etc).
Pentru silirea marimii bugetului, se folosesc diverse metode, incepand cu cele empirice si pana la folosirea programelor de calculator.
Pentru a deveni o reusita, strategia de marketing trebuie sa fie, mai intai, aplicata corespunzator. Procesul prin care strategiile de marketing si programele de actiune corespunzatoare se transforma in actiuni de marketing, in vederea atingerea obiectivelor strategice propuse de catre intreprindere poarta denumirea de implementare.
Implementarea de marketing presupune punerea efectiva in practica a programelor de marketing si implica activitati specifice care se desfasoara zi de zi, pe toata durata ului de marketing.
Implementarea presupune raspunderea la intrebari de genul: cine?, unde?, cand?, cum?
Succesul implementarii strategiei de marketing poate depinde de mai multi factori cheie:92
> programul de actiune, care cuprinde sarcinile si deciziile referitoare la implementarea ului de marketing, precum si indicarea responsabililor si a perioadei de indeplinire a acestuia;
> structura organizatorica, care are rolul de a defini sarcinile si a coordona intreaga activitate;
> sistemul de decizie si recompensare, care coordoneaza activitatile de ificare, comunicare, elaborarea bugetului, controlul, evaluarea si recompensarea personalului;
> ificarea resurselor umane, prin care sunt recrutati si coordonati pe activitati angajatii intreprinderii;
> cultura organizatiei, care poate sta la originea comportamentului angajatilor intreprinderii.In principal, prin controlul activitatii de marketing se incearca sa se verifice daca strategia de marketing adoptata de catre intreprindere mai corespunde sau nu conjuncturii pietei pentru care a fost adoptata. Activitatea de control presupune evaluarea periodica a rezultatelor programului de marketing, precum si verificarea modului in care obiectivele si strategiile silite au fost indeplinite.
De asemenea, controlul activitatii de marketing poate furniza si alte informatii legate de mediul si de eventualele schimbari ce se impun in obiectivele si strategiile adoptate anterior, sau poate identifica si corecta eventualele erori aparute.
Importanta cunoasterii si intelegerii conceptelor, metodelor si instrumentelor de lucru prezentate in cadrul acestui modul este covarsitoare pentru activitatea desfasurata de catre orice intreprindere cu o orientare spre client. Acest lucru nu este insa nici usor si nici la indemana managerilor care nu inteleg rolul marketingului. Dar adevarata arta sau maiestrie de marketing consta in alegerea acelor strategii competitive care vor conduce firma spre succes. Fara o corelatie adecvata intre strategie si tactica rezultatul nu va fi poziti Asa cum spunea un anonim, oricine poate observa tacticile prin care castig, dar nimeni nu poate sa observe strategia din care se naste victoria". Prin urmare, cu atat mai mult, cunoasterea conceptelor de strategie, ificare strategica, ificare strategica de marketing, de marketing, poate constitui un pas inainte in obtinerea unor performante deosebite in activitatea oricarui manager sau specialist in marketing. Dar, decisiva va fi abilitatea celui ce manuieste" strategiile, le adopta si implementeaza, alegandu-le exact pe acelea care corespund potentialului intreprinderii, dar si oportunitatilor pietei.In teoria si practica marketingului s-au conturat o serie de optiuni strategice pe care intreprinderea le poate adopta tinand cont de cateva criterii importante si alegand strategiile care ii vor conferi o pozitie competitiva mai avantajoasa, acestea urmand a fi prezentate in cadrul modulului 9 - Tipologia strategiilor de marketing utilizate in cadrul mediului competiti

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact