 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Dezvoltarea produsului
|
|
Designul produselor |
|
| Obiectivul acestui modul este de a evidentia necesitatea ca agentii economici sa abordeze cu deosebita atentie problema designului in procesul dezvoltarii noilor produse si modernizarii celor existente. Designul este analizat in contextul conceptelor clasice de marketing, fiind identificat ca parghie de baza in adaptarea resurselor firmei la conditiile pietei. Sunt trecute in revista calitatile necesare designerilor si sunt descrise caracteristicile unei organizari ierarhice a designului. Se sustine ideea ca designul trebuie sa se afle in atentia permanenta a nilurilor manageriale superioare ale firmei, iar activitatea respectiva ar trebui sa fie reprezentata direct si independent in cadrul acestora. In acest sens, se sugereaza ca subordonarea designului fata de alte discipline manageriale ar putea impiedica utilizarea acestuia ca arma concurentiala in lupta pentru suprematia pe piata. Avand in dere influenta pe care o are asupra majoritatii timentelor unei organizatii, de la productie pana la departamentului financiar si desfacere, designul se constitu Pentru a exploata la maximum un timent de design al produselor, infiintat cu fortele proprii ale firmei sau prin consultanta externa, se cere o analiza aprofundata a resurselor necesare si asigurarea unui management corespunzator al acestora. Vom analiza mai jos problemele alegerii intre designul realizat cu resurse proprii si cel bazat pe asistenta externa, evidentiind avantajele fiecarei solutii. In sfarsit, in cadrul acestei abordari structura :e a designului, modulul de fata prezinta o metoda dezvoltata de-a lungul mai multor ani de experienta castigata in activitatea de consultanta si in actiuni practice, efectuate de autor atat in beneficiul propriei companii, cat si al unui numar important de clienti. Metoda propusa imparte procesul de design in etape distincte, recurgand la implicarea activa a clientilor in derea eliminarii elementelor de risc subiecti sau reale. Se examineaza fiecare faza, subliniindu-se importanta unei cercetari corespunzatoare inainte de inceperea procesului de design si necesitatea de a folosi calitatile de sinteza ale designerilor, in cautarea de solutii prin cooperarea dintre timentele firmei. Domeniile abordate in acest modul Numeroasele ini dedicate acestui subiect au creat uneori impresia de supraabundenta a incercarilor de definire teoretica. Este totusi limpede ca, oricum l-am defini, designul vazut ca instrument managerial influenteaza un numar surprinzator de parametri ai companiei, plecand de la specificul si imaginea sa publica, trecand apoi prin aspectele practice ale gamei de produse oferite, mijloacele folosite pentru comunicarea cu clientii, cu institutiile financiare si cu proprii angajati, continuand cu impactul si eficienta mijloacelor de distributie, inclusiv hiculele, depozitele si punctele de desfacere etc. Pentru a mentine modulul de fata in limite rezonabile, vom aborda numai designul aplicat produselor concrete, destinate clientilor individuali sau utilizatorilor finali de pe pietele de consum. Aceasta delimitare stricta nu trebuie sa puna in umbra impactul designului asupra unor faze timpurii in ciclul de dezvoltare a produsului, cum ar fi modelarea componentelor si subansamblelor constituente pentru a le adapta formei produsului finit. Multe din cele discutate privind designul bunurilor de consum se aplica si in ramuri cu aspecte mai putin palpabile ca serviciile, industria modei sau industria alimentara. Ne vom limita la domeniul produselor de consum, deoarece, astfel, este posibila o prezentare mai clara a procesului de design si a rolului sau in mediul comercial. Designul produselor si marketingul Problema esentiala, in abordarea subiectului designului, este de a-i convinge pe oameni de importanta acestuia. Literatura pe teme de marketing ofera argumente numeroasein favoarea dezvoltarii neintrerupte de produse noi, alaturi de reproiectarea celor existente. Teoria ciclului de viata al produselor arata ca acestea pot fi profiile doar pe perioade limitate si subliniaza importanta unor cheltuieli initiale destinate extinderii pietei de desfacere. Se desprinde si necesitatea sustinerii efortului de dezvoltare a noilor produse prin exploatarea succesului comercial al celor deja existente pe piata, ceea ce poate asigura continuitatea profitului si a niturilor in general. Lucrarile Grupului de Consultanta de la Boston trateaza in amanunt etapele vietii unui produs, scotand in evidenta fazele generatoare si consumatoare de resurse financiare, cu implicatiile respecti. Analiza produselor din perspectiva duratei lor finite de viata este, desigur, cheia aplicarii cu succes a acestor modele. Ideea poate parea foarte simplu de inteles, dar durata ciclului si evolutia sa sunt foarte dificil de anticipat. Graficele de vanzari pot oferi o imagine a stadiului atins de un anumit produs de-a lungul ciclului sau de existenta si permit justificarea, pe baze comerciale, a deciziilor privind improspatarea designului sau inlocuirea produsului cu altul nou. Totusi, exista presupunerea implicita ci piata mai poate inca absorbi respectiva categorie de bunuri. Desigur ca s-ar putea pune problema daca mai are rost ca un producator de masini de scris, bazandu-se pe asemenea analize ale ciclului de viata, sa dezvolte noi modele sau sa le perfectioneze pe cele existente, in conditiile in care insasi categoria aceasta de marfuri se afla sub amenintarea procesoarelor de text. Este evident ca se cere o viziune mult mai ampla a evolutiilor de pe piata, care sa includa evaluarea atenta a atacurilor din sectoare industriale care nu se gaseau, in mod traditional, in concurenta. Exemplul masinilor de scris demonstreaza posibilitatea scurtarii ciclurilor de viata ale produselor sub presiunea progreselor tehnologice. Exista si cazuri in care specificul national sau cultural limiteaza potentialul de crestere a vanzarilor. Toate influentele, directe si indirecte, trebuie evaluate inainte de conceperea propriu-zisa a produsului, pentru a asigura armonizarea cat mai multor particularitati si intelegerea clara a implicatiilor dimensiunii pietei abordate. Un factor mai rar explicat este influenta modei asupra designului si proiectarii produselor. Alegerea cumparatorilor este intotdeauna influentata de propriile gusturi, iar satisfacerea preferintelor individuale a capatat o importanta vitala in multe domenii ale industriei si comertului, mai ales odata cu globalizarea afacerilor si sub impactul circulatiei unei mari varietati de modele culturale si estetice. Marketingul bunurilor de consum cauta sa tina seama de aceste elemente, adresandu-se unor segmente de piata cu stiluri de viata si tipologii bine definite. Stilul nu trebuie ignorat nici chiar in domeniul clientilor colectivi, de tipul companiilor. Producatorii de mobila de birou au fost nevoiti sa adopte elemente din zona casnica, in ceea ce priste materialele folosite, textura, culorile si stilul, respectand, in acelasi timp, cerintele functionale in continua schimbare impuse de aparatura electronica. De asemenea, fabricantii de hicule grele de transport au acceptat sa-si adapteze designul dupa autoturismele la moda, care vin, la randul lor, in intampinarea asteptarilor din zona masinilor de serviciu sau a celor familiale. Toate acestea inseamna, de fapt, ca, fara o evaluare minutioasa a resurselor intreprinderii si a cerintelor, manifeste sau nu, existente pe piata si fara un efort continuu de canalizare si adaptare a resurselor la nilul cererii, succesul comercial nu poate fi asigurat, indiferent de calitatea designului si de numarul de produse noi. Designul si structura managerialaIn volumul sau din anul 1974, intitulat Design Awarenessandned Creativity in Industry, profesorul Bruce Archer semnala necesitatea integrarii designului si a managementului acestuia in contextul mediului comercial reprezentat de firma. Autorul propunea ca designul sa fie privit ca instrument managerial de ansamblu, a carui utilizare si dirijare corespunzatoare pot influenta activitatea companiei in general. Aprecierea calitatii designului pleca de la silirea obiectilor acestuia. Un design bun ar fi trebuit, in opinia autorului, sa aiba in dere multe elemente interesante pentru companie: un ciclu de viata generator de profit, satisfacerea cerintelor clientilor, capacitatea companiei de a produce, promova si distribui produsul pe piata, adecvarea vizuala si functionala. Desi un design bun nu poate, prin definitie, ofensa privirea, totusi nu poate fi considerat opera de arta, deoarece scopul sau trebuie sa fie optimizarea si armonizarea cerintelor, deseori contradictorii, ale firmei. Influenta design-ului asupra multor aspecte legate de companiile comerciale si clientii lor a fost tratata si de Mark Oakley, in lucrarea sa Managing Product Design (1984). Dupa parerea sa, designul trebuie sa fie reprezentat in mod independent la nilurile cele mai inalte ale conducerii, la fel cu celelalte domenii ale activitatii de baza. Subordonarea designului fata de oricare din ele impiedica adoptarea unor solutii optime, care sa medieze intre multitudinea de interese aflate in conflict in cadrul organizatiei. In lucrarea sa din 1986, The Design Dimension, Christopher Lorenz numeste cateva companii internationale care au hotarat ca designul nu mai poate fi considerat "ruda saraca a marketingului". Aui:orul citeaza opinia profesorului Philip Kotler, care considera ca numai un design superior poate asigura succesul firmei pe piata. Printre companiile enumerate de Lorenz ca promotoare ale emanciparii designului la rangul de membru cu drepturi depline in management se numara Olitti, John Deere, Ford, Olympus, Sony si Philips. Acestea recunosc valoarea designului ca arma concurentiala si l-au integrat in structura de decizie. Printre calitatile si cunostintele unui designer, Lorenz include imaginatia, creativitatea, abilitatea de a lucra cu relatii tridimensionale, capacitatea de a comunica in scris si prin desen, puterea de sinteza a factorilor multidisciplinari intr-un tot coerent. Datorita acestei combinatii de calitati si a usurintei de asimilare si manevrare a cunostintelor din dirse discipline economice traditionale, designerul este considerat de catre profesorul Peter Gorb, de la London Business School, drept un element cu potential inalt in posturi de conducere. Gorb semnaleaza natura intrinsec conservatoare a organizatiilor comerciale, care cauta in mod legitim sa-si conser atat bunurile actionarilor, cat si angajatii, opunand rezistenta in fata schimbarii Totusi, continua internationalizare a pietelor si scurtarea ciclurilor vietii produselor au fortat companiile sa faca fata tot mai numeroaselor schimbari, atat interne cat si externe. Proiectarea si realizarea noilor produse este, pentru multe companii, o activitate care intrerupe mersul normal al lucrurilor, ceea ce face ca designerii sa fie priviti ca agenti ai schimbarii. Oakley semnaleaza chiar ca exista firme care s-au opus scbimbarii, pana cand insasi supravietuirea lor a fost periclitata. Multe companii fac declaratii despre necesitatea aplicarii designului, in timp ce politica lor interna este inconsistenta si impiedica innoirea produselor. Oakley citeaza cele douasprezece moti, identificate de catre J.R. Bright in 1964, care explica de ce companiile si angajatii lor se impotrisc schimbarilor. Printre aceste moti se afla dorinta de a-si proteja statutul si obisnuintele, dorinta de a cruta resurse/e financiare ale firmei, pastrarea echilibrului, a atmosferei si a partenerilor traditionali. Desi majoritatea analistilor cred ca schimbarea este o necesitate in viata economica, asigurand supravietuirea entitatilor comerciale, este evident conflictul aparut in cadrul companiilor care incearca sa elimine rutina, sa-si innoiasca tehnologiile si gama de produse. La companiile citate de Lorenz, este limpede ca nevoia de schimbare a fost acceptata, iar capacitatea sintetica si integratoare a designerilor si-a gasit locul la nilul managerial superior. Oakley (1984) da exemple de cazuri in care designul nu a putut da rezultate optime, din cauza plasarii lui in subordinea altor domenii economice. Privit ca agent al schimbarii, designul devine o amenintare deschisa, iar firma pierde ocazia de a folosi constructiv capacitatile si caii tatile designerilor ca arma concurentiala. In concluzie, sustinem ca, pentru a asigura un potential maxim de conducere a unei companii pe drumul spre viitor, designul nu trebuie considerat ca un modul al uneia discipline economice sau a alteia. Ca element de integrare, designul merita atentia deplina a conducerii la cel mai inalt nil. Este un domeniu de cea mai mare importanta in intreaga gama de activitati a unei companii, influentand toate functiunile economice traditionale si actionand ca interfata intre firma si pietele sale. Fara design, nu pot fi dezvoltate noi produse. Plasat intr-o pozitie ierarhica gresita, nu va putea asigura acordarea resurselor prezente si viitoare ale companiei fata de cerintele pietei. Organizarea activitatii de design Subiectul este tratat succint de catre Oakley (1984) si nu va fi detaliat aici. Oakley remarca unele diferente esentiale intre ierarhia departamentelor traditionale si a celor de design. Profilul ierarhic al serviciult i de design este de regula plat, cu o structura bazata pe deciziile luate in echipa, si nu de sus in jos. Specializarea este distribuita in cuprinsul departamentului, iar autoritatea este asumata de posesorul cunostintelor, nu neaparat superior ierarhic. Toti membrii echipei contribuie la luarea deciziilor, avand roluri si sarcini deseori adaptate necesitatilor de moment. Acest stil de organizare a conducerii se numeste organic si este opus stilului mecanicist - formal, ierarhic si birocratic. Multe situatii cer aplicarea unui stil hibrid, plasat in spatiul dintre aceste extreme. Raportul dintre tipurile de design necesar intr-o anumita activitate, de la cel pur ingineresc, la cel pur vizual, este si o masura a gradului de combinare a celor doua stiluri manageriale. Trecerea continua intre extremele mentionate este urata in diagrama din Figura 17.1. Evident ca fiecare organizatie trebuie sa-si aleaga stilul si cerintele manageriale in acord cu posibilitatea de adaptare a resurselor interne la oportunitatile externe. Alegerea intre implementarea activitatii de design cu resurse proprii sau cu ajutorul serviciilor externe de consultanta este de cea mai mare importanta. Ambele variante sunt sustinute de argumente puternice. in cazul optiunii in favoarea designului intern, compania se angajeaza ferm in directia unui management nemijlocit al acestei activitati, cu suportarea costurilor salariale si de organizare, a institiilor in echipamente etc. O astfel de angajare presupune recunoasterea explicita a importantei designului. Pe de alta parte, contractarea in exterior a serviciilor de design nu implica o astfel de recunoastere. Interesul pentru utilizarea adecvata a designului nu este la fel de ferma, dat fiind ca optiunea comporta doar un risc minim si ingaduie transferul raspunderii in caz de esec. Totusi, pentru obtinerea unui raport optim intre resurse si cerere, este nevoie de o daruire totala care sa asigure functionarea procesului. Desi dotati cu multe talente si cunostinte, designerii nu au puteri magice si trebuie sa lucreze in parametri definiti prin evaluarea amanuntita a procesului de adaptare la piata, iar datele necesare nu pot fi obtinute decat cu contributia activa a companiei beneficiare. O asemenea cooperare presupune intalniri la nilul conducerilor, pentru alcatuirea si controlul bugetelor necesare, pentru coordonarea culegerii informatiilor din toate departamentele companiei, pentru silirea graficelor de executie, pentru urmarirea si evaluarea programului de design conform unor criterii silite de comun acord. Deciziile referitoare la modul de colaborare cu consultantul extern trebuie sa fie exprimate foarte clar. Are firma nevoie de asistenta doar la nil pur conceptual? Acesta poate fi cazul unor companiilor atat de orientate spre productie, incat sufera de anumite constrangeri interne. Este compania prea mica pentru a-si permite sa plateasca personalul necesar cu program intreg? Poate consultantul sa ofere specialisti si facilitati pe care firma nu le are? Va da consultantul rezultate mult mai bune pentru ca "din asta traieste"? Daca este vorba de o activitate de design contractata in exterior, o entuala eroare de orientare poate fi abandonata fara conflicte; in schimb, daca activitatea este realizata in cadrul companiei, pot aparea Metodele designului Vom prezenta in continuare modelul unui proces de design, creat pe baza experientei castigate in coordonarea acestei activitati, atat pentru nevoile interne ale firmei, cat si pentru clientii externi ai unui departament de consultanta apartinand unui mare holding. Ca parte a holdingului, firma de consultanta ofera asistenta extinsa, pe termen lung, fiecarei companii din grup. Serviciile prestate includ designul metodelor de comunicare (atat in interiorul companiei, cat si cu piata), decorul comercial (arhitectura interioare, prezentarea marfurilor), selectia si designul produselor cu ambalajele si grafica aferenta si satisfacerea cerintelor impuse de moda. Rezultatele unui asemenea interes fata de valoarea designului pot fi apreciate prin prisma dezvoltarii extraordinare a grupului respectiv de firme, a cresterii sale organice prin achizitii ori incorporari, a nilului substantial al profitului, in ciuda problemelor pe care le are ca entitate aflata intr-o faza de expansiune. Serviciile de design pe care se sprijina afacerea au fost infiintate in urma cu peste 30 de ani, sub forma unui birou de consultanta in jurul caruia s-a constituit holdingul. Serviciile oferite in exterior s-au dezvoltat in acelasi timp cu cresterea grupului, astfel incat, la ora actuala, ofera o gama completa de servicii atat membrilor holdingului, cat si clientilor externi. Ca rezultat al acestei experiente, s-a desprins o metoda de design cu faze clar definite - fiecare, completa in sine. Metoda poate fi folosita pentru asigurarea respectarii programului de design, pentru acuratetea informatiilor de pornire, pentru satisfacerea cerintelor specifice fiecarui client si pentru eliminarea oricaror riscuri. Limitarea riscurilor In optica clientilor unui birou de design, riscurile percepute in mod subiectiv au o mare importanta. Asemenea tuturor serviciilor de consultanta in afaceri, designul nu poate fi depozitat pentru o data ulterioara si are o natura intangibila. In pofida relatarilor despre succesele unor firme asemanatoare cu probleme asemanatoare, exista intotdeauna temeri de un posibil esec. V.A. Zeithaml (1981) semnaleaza nilul inalt al perceptiei de risc in cazul contractarii unor servicii specializate. In articolul sau, el descrie o scala continua pe care se pot reprezenta, din punctul de dere al clientilor, calitatile marfurilor sau prestatiilor, care pot fi clasificate ca evidente (in sensul ca atributele pretuite de client pot fi evaluate cu precizie inaintea achizitiei), dependente de experienta (adica nu pot fi apreciate cu certitudine inaintea achizitiei, ci doar dupa) si dependente de incredere (adica nu pot fi silite nici macar dupa achizitie). Riscul perceput creste, de la o evaluare sigura in primul caz, pana la evaluare dificila in ultimul. Zeithaml claseaza serviciile profesionale specializate in categoria cu risc de achizitie greu de apreciat, adica in extremitatea achizitiilor bazate pe incredere. Prin urmare, este foarte important sa se aplice anumite metode de reducere a incertitudinii clientilor la aprecierea serviciilor profesionale de consultanta. Acest aspect are cea mai mare importanta pentru o consultanta, ceea ce impune ca organizatia client sa fie implicata, in masura posibilului, de-a lungul intregului proces. Limitarea gradului de risc perceput de client trebuie sa inceapa inca inainte de primul contact cu consultantul, prin definirea clara a problemei, a resurselor si cererii, ca prim pas. O data silite criteriile de baza, clientul devine apt sa alcatuiasca o schita a specificatiilor lucrarii si sa aprecieze care este consultantul cel mai potrivit pentru a o realiza. Specificatia Minuta prin intermediul careia se defineste lucrarea de consultanta are cea mai mare importanta. In cadrul acesteia se fixeaza cadrul problemei, metodele utilizate si amploarea efortului necesar, graficele de executie si bugetelein care trebuie sa se incadreze lucrarea pentru a se obtine un anumit rezultat. In contextul acestor specificatii, poate fi evaluat consumul de timp necesar, deci si costurile, si pot fi prevazute punctele in care su nt necesare decizii critice. Pentru formularea specificatiilor, este nevoie de un aflux important de informatii dinspre client, menit sa-i transmita designerului problema corecta. O buna intelegere a problemei de catre consultant, a constrangerilor legate de procesul de productie, a obiectilor comerciale si a coordonarii in timp elimina primul element al riscului perceput. Orientarea Aceasta etapa consta in silirea unui "limbaj vizual" comun, menit sa dirijeze actiunile designerului. Orientarea constituie o metoda utila de interpretare vizuala a datelor calitati de marketing care definesc diferitele "oportunitati de segment", in ceea ce priste aspectul marfii ori stilul de viata al consumatorului. Clientul trebuie sa-si vada in imaginile care i se prezinta concluziile propriilor sale studii de marketing. Acest lucru este important pentru ca se pot sili de comun acord restrictiile prezentate de problema respectiva in ceea ce priste materialele folosite ori aspectul general. Apoi, in privinta produselor aflate pe piata, se pot identifica entualele lacune inca din primele faze ale programului. Se elimina, astfel, niste cautari nesfarsite, datorate unor idei neclare, si se asigura o dirijare disciplinata a intregului proces. De asemenea, se realizeaza, inca de la inceput, implicarea clientului in elaborarea unor decizii esentiale, astfel incat sa nu ajunga, mai tarziu, sa fie pus in fata i nor dificultati insurmonile, cauzate de schimbarile necesare in procesul de conceptie sau productie. Aceasta etapa ofera si o reconfirmare a faptului ca designerul si-a inteles corect sarcinile. Schitele Dupa connirea elementelor de limbaj vizual, adecvat caracteristicilor deja bine definite ale unui anumit tip de consumator, urmeaza silirea conceptelor de baza ce trebuie aplicate in designul produsului. Aceste concepte trebuie sa convina atat cerintelor segmentului de piata vizat, cat si resurselor pe care le are compania. Aceste schite materializeaza ideile si le detaliaza doar in zonele de interes maxim. Ideile respecti trebuie sa corespunda criteriilor silite anterior si sa stimuleze imaginatia clientului, liisandu-i, in acelasi timp, libertate de alegere. in ciuda constrangerilor si directiilor definite in etapele precedente, designerul poate crea noi concepte, surprinzatoare, fara a iesi din tiparele criteriilor adoptate. in functie de natura programului, in aceasta etapa pot aparea diferite puncte de decizie, care pot duce la revizuirea repetata a ideilor si directiilor, rafinand, prin iteratii succesi, conceptele de design. Adesea, clientul poate face o evaluare preliminara a costurilor, pentru a elimina solutiile neviabile. in acest mod, riscurile sunt reduse prin colaborarea creativa intre client si designer. La capatul acestei etape este sigur ca nu pot aparea solutii fanteziste sau imposibile, desi, sub impactul generarii si evaluarii noilor idei, clientul isi poate schimba substantial viziunea asupra produsului. Relatia de colaborare intre designer si client permite selectia la rece a conceptelor ce urmeaza sa ajunga in etapele urmatoare. Originea ideilor devine un subiect secundar, iar deciziile sunt adoptate impreuna, evitandu-se conflictele si pasiunile si sporind la maximum probabilitatea obtinerii unui rezultat productiv. Procesul de design Dupa alegerea celui mai potrivit concept, urmatoarea etapa a programului este efectuarea detaliata a designului. in aceasta faza, sunt rafinate toate aspectele exterioare ale produsului care tintesc consumatorul. Pe baza cunostintelor tehnologice ale designerului, produsul este proiectat atat ca forma generala, cat si in detaliu. Acum este momentul in care trebuie armonizate rigorile tehnologice cu cerintele consumatorului. Este vorba de o faza integratoare, in care se cauta adaptarea resurselor cu cererea, se tine seama de constrangerile de cost, de profitul asteptat si asa mai departe. Personalul tehnic al clientului are acum o contributie decisiva, calculand costurile si evaluand posibilitatile tehnice, in timp ce designerul trebuie sa lupte pentru pastrarea conceptului original, fara a ceda in favoarea unor solutii pur ingineresti. Un produs comod din punct de dere tehnologic, dar fara sanse de a atrage cumparatorii, este lipsit de valoare. Pentru a usura evaluarea, este deseori necesara si utila producerea unui model, adica a unei reprezentari tridimensionale a produsului, care sa permita rificarea minutioasa a proportiilor si dimensiunilor urate in schita. Metoda modelului este foarte eficienta, deoarece permite evitarea unor eforturi suplimentare de detaliere in zone gresit alese sau folosind dimensiuni incorecte. Utilizarea combinata a modelului cu imagini de detaliu permite alcatuirea unei imagini corecte de ansamblu asupra aspectului si caracteristicilor fizice ale produsului, pe baza tuturor criteriilor tehnologice si financiare luate in considerare. Din nou, se pune accentul pe eliminarea riscurilor percepute. De altfel, si riscul obiectiv este mult redus prin garantarea de catre tehnicieni a fezabilitatii produsului Alcatuirea desenelor de executie si a prototipurilor Etapa finala a procesului de design cuprinde realizarea proiectelor de executie si a prototipurilor. Din nou, contributia clientului este esentiala pentru controlul evolutiei costurilor de design si fabricatie. Desi designerul poate realiza desenele de executie ale pieselor si subansamblelor, acest lucru este, de obicei, prea costisitor si trebuie asigurat de departamentul de productie. In schimb, proiectele de ansamblu, cuprinzand cotele principale ale produsului finit, sunt, in acelasi timp, necesare si nu foarte costisitoare. Decizia realizarii de catre designer a unui model 1:1 sau a unui prototip se ia in functie de complexitatea procesului de fabricatie, Evident, in cazul unor procese tehnologice complexe, realizarea modelului la parametrii finali de finisaj exterior este singura solutie, pentru ca permite testarea pietei si silirea pretului chiar inainte de lansarea in productie, pas care implica angajarea unor cheltuieli de pregatire a fabricatiei, distributiei si alte costuri asociate. Implementarea Dupa estimarea finala a costurilor pieselor, subansamblelor, montajului si pregatirii fabricatiei, ultima etapa este lansarea in executie a noului produs. Si in aceasta faza, designerul trebuie sa faca efortul de a-si proteja conceptul original fata de concesiile tehnologice care l-ar estompa sau l-ar face nevandabil. Urmarirea si evaluarea permanenta a calitatii in timpul procesului de productie, atat din partea designerului, cat si a clientului, sunt foarte importante pentru asigurarea unui impact cat mai mare pe piata. Literatura de specialitate abunda de exemple in care s-a irosit timp si efort din cauza nealocarii de resurse suficiente in aceasta faza. in timp ce un produs care respecta toate criteriile silite se vinde si are succes, unul neglijat in faza de fabricatie nu poate decat sa deceptioneze. Ambalajul S-ar putea crede ca, odata cu lansarea in executie a produsului, rolul designerului inceteaza. Nu este asa, deoarece foarte putine produse pot fi transportate, expuse sau chiar vandute fara o forma oarecare de ambalare, marcare, etichetare, fara certificate de garantie sau instructiuni de utilizare si asa mai departe. Si aceste aspecte trebuie analizate din punctul de dere al costurilor si profiturilor. Un produs bun, dar care nu atrage privirile in vitrina sau pe raft, nu poate face fata concurentei. De aceea, este necesar sa se sileasca din timp canalele de desfacere si distributie si criteriile de ambalare si prezentare grafica. De pilda trebuie decis daca ambalajul are doar rol de protectie sau daca trebuie sa fie si decorativ. Care sunt produsele concurente si care sunt trasaturile lor vizuale distincti? Ce informatii despre produs trebuie furnizate si cum sa fie facute vizibile? Toate acestea sunt elemente care pot creste valoarea produsului, pot influenta si consolida decizia clientului de a-l cumpara - deci nu trebuie ignorate. Totusi, de multe ori ambalajul este gresit conceput si nu contribuie la beneficiile oferite cumparatorului. In acest domeniu, talentul integrator al designerului poate mari efectul comercial al produsului, impunand solutii care sa vina in intampinarea cerintelor clientului, alcatuind, in acelasi timp, un tot unitar consistent. Concluzii Am incercat, in acest modul, sa atingem cateva probleme legate de rolul designu-lui in cadrul unei companii. Am examinat interfata dintre design si marketing, silind ca primul permite o evaluare vizuala a criteriilor de marketing si ca un management corespunzator al procesului de design poate deseori produce schimbarile necesare in conceptia de marketing. Am subliniat ca procesul de design afecteaza totalitatea timentelor si activitatilor unei companii. Pentru exploatarea eficienta a aptitudinilor designe-rilor, este bine ca designului sa i se asigure un loc important in ierarhia manageriala. Daca ramane subordonat altei discipline economice, functiunile sale nu mai pot fi indeplinite in totalitate, impiedicandu-se adoptarea unor solutii care sa puna de acord resursele companiei cu cerintele si oportunitatile oferite de piata. Atat in cazul in care se recurge la o consultanta externa, cat si atunci cand exista un departament propriu de design, trebuie subliniata necesitatea unui management consacrat acestei activitati, ca si a alocarii unor resurse importante. Dar oricat de mare ar fi experienta in materie de design, nu se poate garanta succesul pe piata al produsului in lipsa interesului din partea conducerii compa-nieijfata de fondurile, timpul si informatiilor necesare. In fine, modulul a prezentat o metoda de design rificata in practica, care imparte procesul de design in etape distincte si controlabile, rec Dmandand implicarea clientului in procesul decizional si reducand, astfel, atat riscul perceput de acesta, cat si riscurile obiecti ale productiei. Procesul de design se raporteaza la fiecare aspect al functionarii unei companii, de la productie la finante, marketing, distributie etc. Pentru a aa o functionare eficace in raport cu toate celelalte aspecte economice ale organizatiei, este obligatoriu ca abordarea adoptata in domeniul designului sa trateze in mod serios problemele legate de pozitia pe care o ocupa in ierarhia companiei, resursele ce-i sunt alocate, managementul specific si metodele folosite. Internationalizarea tot mai pronuntata a pietei si scurtarea ciclului de viata al produselor supun companiile unor mari presiuni in directia schimbarii. Un element esential in managementul schimbarii este utilizarea aptitudinilor creati si integratoare ale designerului. El poate ajuta noile produse sa ajunga pe piata intr-o forma menita sa satisfaca atat dorinta clientului de a cumpara, cat si capacitatea producatorului de a i le oferi in mod profiil. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
