 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Dezvoltarea produsului
|
|
Planificarea produsului |
|
| Conceptele simple nu sunt intotdeauna usor de transpus in programe practice. Ce poate fi mai simplu decat "conceptul de marketing"? Am predat marketingul mai multi ani si am consumat o multime de timp si efort in incercarea de a convinge firmele sa paraseasca modul de functionare dominat de tehnologie sau de productie si de a le converti la o optica orientata spre piata. Dupa atat de multi ani, inca mai intalresc companii care accepta doar formal aceasta conceptie fundamentala a marketingului. Faptul ca are un director de marketing si/sau un departament de marketing nu transforma de la sine o companie intr-o intreprindere orientata spre piata. Exista inca prea multe organizatii convinse ca infiintarea unei functii de marketing echileaza cu o adeziune veriila la conceptiile acestuia. Ceea ce uita multe din ele este ca o convertire reala la crezul marketingului pretinde o abordare de ansamblu. O organizatie trebuie sa fie dispusa, in intregul ei, sa-si focalizeze gandirea si actiunile pentru a raspunde clientilor, asteptarilor si cerintel Atitudinea pe care o are o firma fata de produsele sale si fata de ificarea lor constituie un test sigur al capacitatii ei de a adopta filozofia de marketing alaturi de lorile organizationale pe care le impartaseste. Primul lucru care trebuie amintit este ca nici un produs nu exista in vid. Am intalnit recent un director executiv al unei mari companii, care isi exprima iritarea cauzata de faptul ca unul din noile produse ale firmei nu dadea rezultatele asteptate. Oful lui era ca "produs e minunat, dar nimeni nu pare sa-l vrea!". Necazul lui a sporit si mai mult cand i-am spus ca, de fapt, nici nu avea un produs. Tot ce avea compania respecti era o oarecare cantitate de materii prime inglobate in ce care arata a produs.iUn produs nu exista pana ce clientul nu deduce o utilitate din elJUn produs este conceput pentru a asigura clientului foloase si satisfactie; daca el nu le poate percepe loarea, acel produs nu exista. Daca cititorul accepta aceasta afirmatie, sa incercam acum sa raspundem la aceasta intrebare de-a dreptul fundamentala: "Ce anume vindem?". Aceasta intrebare poate fi un test foarte subtil. Daca amintiti povestea biblica a ghedeonitilor, acestia isi identificau dusmanii, cerandu-le sa pronunte cuntul "Sibboleth". Daca cine nu putea rosti sunetul "S", era considerat dusman si macelarit, pentru ca facea parte din alt trib. Acum, daca-i cereti cui sa spuna ce produs vinde, puteti judeca din raspuns nivelul de intelegere si interes pe care il are interlocutorul pentru gandirea de marketing. Diferitele fatete ale "produsului" Un produs are mai multe fatete. Ceea ce vede producatorul poate diferi de ceea ce ar trebui sa da lucratorul de marketing. Sa luam un exemplu. O companie executa rulmenti si cuzineti intr-o gama larga de marimi, aliaje si consectiuneatii. Daca-l intrebati pe directorul de productie "Ce anume vindeti?" el raspunde simplu: "Rulmenti si cuzineti". Membrii echipei de marketing, insa, ar trebui sa se astepte la sanctiuni daca ar da acest raspuns. Pentru ei, produsul sau produsele sunt dispozitive "anti-frictiune". Ele ajuta la reducerea frecarii intr-o serie de mecanisme sau dispozitive cum sunt motoarele auto sau masinile-unelte. Pentru cei ce nu au probleme cu frecarile, rulmentii nu sunt niste produse, ci, pur si simplu, o cantitate de obiecte metalice. Pe de alta parte, pentru cei care au de invins probleme de frecare importante, rulmentii furnizeaza o solutie vitala pentru imbunatatirea lorii produsului lor. Pentru :i, rulmentii sunt, in mod cert, produse importante. In departamentul de marketing al fabricii se stie - si inca in amanunt -care sunt sectoarele industriale inscrise in Registrul Industrial care au de invins probleme de frecare. Mai mult, el este capabil sa le identifice pe cele care reprezinta tintele principale care trebuie exploatate si pe cele care reprezinta doar niste oportunitati ce pot fi exploatate doar intr-un al doilea sau al treilea rand. Ziua in care toti cei dintr-o organizatie - in orice pozitie, nu doar de la marketing - vor ajunge sa vorbeasca si sa gandeasca astfel fi si ziua in care firma avea, intr-ader, o orientare de marketing. Exemplul de mai sus a fost destul de simplu. Sa analizam acum situatii mai complexe. O companie farmaceutica produce un numar mare de medicamente. Medicamentele, produsele acestei industrii de inalta tehnologie, sunt compusi chimici foarte complecsi. Personalul din productie si din departamentele de cercetare si dezvoltare ar fi probabil foarte tentat sa-si defineasca produsele, mai mult sau mai putin, ca "medicamente minune". Cine educat in spiritul marketingului ar descrie produsul ca modalitate de combatere a unei boli sau de inlaturare a unei neplaceri. Cine care adopta o optica orientata spre productie s-ar lauda cu cantitatile de antibiotice produse de firma in perioada cutare. Angajatul realmente orientat spre marketing ar pomeni de numarul de suferinzi de pneumonie vindecati de "produsul nostru", iar daca i s-ar cere sa precizeze cota de piata a firmei, ar face-o pe baza propriei sale perceptii, si anume dupa numarul de imbolnaviri de pneumonie din cursul unui an. De regula, cu cat este mai complicat produsul si mai sofisticata tehnologia de realizare a acestuia, cu atat mai adanca este prapastia dintre perceptiile pe care le au diferitii angajati ai companiei. Evident, un membru al departamentului de cercetare-dezvoltare, care a participat la crearea unui analgezic foarte nou, ar prefera sa discute despre molecula chimica complexa a produsului, si mai putin despre felul in care usureaza durerile di cap. Desigur ca ambele optici sunt corecte, daca cercetatorul ar vorbi doar despre proprietatile fizice ale produsului iar nzatorul despre ceea ce face produsul pentru consumator. In termenii marketingului, utilitatea finala a produsului este cea care conteaza intr-ader. Daca nu doare capul, nu aflati pe piata, iar produsul nu are nici o relenta pentru dvs. Daca v-ar durea, ati deveni brusc extrem de interesat de produs, si nu pentru ca ar contine ingredientii minune x sau y, ci pentru ca, pur si simplu, poate calma durerea. Un fabricant de generatoare diesel ar dori sa vorbeasca despre numarul de unitati produse, de marimea lor si de numarul de cilindri produsi in cursul anului. intrebarea "Care este produsul dvs.?" ar primi, ineviil, raspunsul: "Motoare diesel de 50 de cai putere sau de 75 de cai putere, cu consectiuneatii de etc". Vanzatorul, insa, v-ar spune: "Fabricam generatoare electrice de conceptie speciala, cu facilitati auxiliare pentru atelierele de productie, poare, spitale etc, asigurand energie la un cost de X etc." Cel de la marketing trebuie sa raspunda la intrebare ca si cum ar fi, el insusi, cumparatorul produsului. Mesajul ar trebui sa fie destul de clar. Companiile care si-au imprimat o orientare spre marketing - cu toate implicatiile ei - cauta intotdeauna sa-si defineasca produsele in functie de ceea ce cauta clientii si in functie de raportul cost/beneficiu obtinut de acestia din ceea ce cumpara. Produsele sunt zute ca solutii la probleme sau ca elemente de imbunatatire a stilului de viata al consumatorilor ori a bunastarii lor generale. Aceasta filozofie ar trebui sa se aplice, cu aceeasi rigoare, tuturor mediilor de piata, fie in domeniul bunurilor industriale, fie al celor de larg consum. Aceasta implica, in mod clar, ca organizatia orientata spre marketing intelege pe deplin ce anume il satisface pe client/consumator, atat in ceea ce priveste beneficiile tangibile obtinute, cat si in privinta antajelor intangibile, mai dificil de cuantificat. Produsul - o noua dimensiune S-a scris mult despre ciclul de viata al produsului si despre cum evolueaza, in cursul acestuia, nzarile si profiilitatea. Conceptul este util, dar una din capcanele sale este faptul ca uitam adesea sa identificam produsul in niste termeni realmente semnificativi pentru procesul de marketing. Un produs poate progresa bine in cursul fazei sale de "crestere", in contextul proceselor tehnologice sau de fabricatie, dar poate sa fi atins deja punctul de "saturatie" in ceea ce priveste capacitatea sa de penetrare pe piata sau segment. Cele doua niveluri de performanta nu coincid in mod necesar. Sa luam un exemplu. Un fabricant de pantofi pentru alergat isi ofera produsele atletilor profesionisti sau semi-profesionisti. Pantofii au un design special, care asigura sustinerea curburii talpii in timpul alergarii de fond sau sprintului. Vanzarile urmeaza un tipar clasic, care indica evolutia unui "ciclu de viata al produsului". Din cauza ragiilor facute de concurenti si pentru ca produsul si-a atins punctul de saturatie in ciclu, presiunile asupra marjelor de profiilitate sunt intense iar profitul incepe sa fie erodat. Cu toate acestea, pe neasteptate, curba ciclului de viata incepe sa creasca nalnic si nzarile explodeaza din nou. Implicatia care decurge de aici este evidenta: curba a invins "legile gravitatiei" si intreaga teorie a ciclului vietii produsului ar trebui pastrata doar in manuscrisele academice. De fapt, ceea ce s-a intamplat a fost ca "ecologia" mediului de piata s-a schimbat. A aparut brusc o piata noua pentru produsul firmei: cea a amatorilor de jogging, oameni oarecare de toate rstele, care au citit despre loarea alergarii pentru sanatate si s-au hotarat sa se alature multimii de entuziasti matinali. De fapt, s-a dezvoltat o noua piata, tar produsul a dobandit o noua fata si ar trebui tratat ca produs nou. Pe aceasta baza, ar trebuie sa vorbim de un produs pentru alergatorul profesionist si unul pentru cel amator. Chiar daca produsul fizic este acelasi, produsul de marketing este diferit; fiecare merita o analiza separata in privinta pozitiei in ciclul de viata. In aceasta lumina, ar fi instructiv sa exploram din nou exemplul precedent din industria farmaceutica. Imaginati- ca Stanton Chemicals fabrica un produs antibiotic, numit Stantcdyn, folosit eficient in tratarea unei game largi de infectii. Daca produsul este privit ca un pachet tehnologic, ciclul sau de viata ar putea fi trasat pe baza nzarilor totale si a profiilitatii. Pe de alta parte, putem presupune - pe buna dreptate - ca fiecare tip de infectie reprezinta o piata separata; prin urmare, am putea trasa pentru fiecare un grafic al performantei pe ciclul de viata. Astfel, fara a ne preocupa prea mult de amanuntele tehnice ale unui domeniu foarte complex, putem obtine cate un ciclu de viata al produsului in raport cu fiecare prescriptie identificabila: infectii ale gatului, urechii, plamanilor, cailor urinare etc. Fiecare prescriptie are propriul sau produs (cu sau fara nume specific de marca) si fiecare din aceste produse are propriul sau ciclu de viata. Situatia poate fi facuta si mai complexa daca spunem ca pentru fiecare din afectiuni, copiilor li se recomanda preparate diferite de cele folosite de adulti. Astfel, ajungem la o matrice tridimensionala produs - piata - segment pentru mai multi vectori ( ura 16.1). Este foarte posibil sa fie nevoie de o oarecare diferentiere a produsului, cum ar fi, de pilda, includerea lui intr-un sirop pentru copii, pentru inlesnirea absorbtiei sau a inghitirii. Dar caracteristicile esentiale ale produsului - zute in termeni tehnici - probabil ca raman neschimbate. Asadar, acest exemplu sugereaza ca avem mai multe produse, dupa cum se vede din ura 16.1, si nu doar unul singur. Daca asa stau lucrurile, putem analiza noua dimensiune a teoriei ciclului de viata al produsului, trasand cate un grafic pentru fiecare vector, dupa cum ilustreaza ura 16.2. Acest fel de analiza este mult mai semnificativ pentru un mediu realmente orientat spre marketing decat discutia despre ciclul de viata al unui produs intr-un vid comercial - abordare preferata de o multime de specialisti in marketing. Un asemenea concept deschide o perspecti noua pentru marketing, in sensul ca-i ofera, pentru analiza ciclului de viata, o dimensiune practica. Produsul devine instrumentul de satisfacere a cerintelor fiecarui segment de piata, si nu o colectie de materii prime asimilate intr-un mod oarecare, pe care cine ar dori s-o numeasca "produs". Cu ajutorul acestei abordari, se poate urmari nivelul de satisfactie realizat de un produs pe fiecare piata-nisa si sa se sileasca daca evolueaza bine sau este in declin. Apoi, este mult mai usor de reactionat la declinul in nivelul de satisfactie asigurat clientului prin aplicarea celor mai adecte instrumente de marketing, in fiecare etapa a ciclului de viata al vectorului - in atie cu ceea ce se putea face cu ciclul tehnologic de viata al produsului.In matematica, vector inseamna o entitate care poseda si directie, si marime, si se exprima printr-o linie trasata de la un punct de origine pana la un punct final. in contextul de fata, transformand sensul termenului in mod creativ, am folosit ideea de vector pentru a desemna segmentul de piata satisfacut de o oferta anumita de produs. Astfel, daca un segment poate fi satisfacut de mai multe produse ale unei firme, fiecare combinatie segment/produs constituie un vector. Cu alte cuvinte, in loc de a vorbi despre evolutia unui produs sau a unei marci de-a lungul ciclului de viata, este mult mai judicios sa discutam de evolutia vectorului pe ciclul sau de viata, adica de "utilitatea oferita unui segment de piata specific". Un fabricant de motoare diesel, care produce un mic generator de putere pentru at Managerii esalonului superior asteapta adesea performante egale de la produsele scoase pe piata. De multe ori, asa ce nu este nici posibil, nici justificabil. Fiecare vector trebuie sa faca fata unui mediu de piata total diferit si nu este logic sa se astepte aceleasi rezultate doar pentru ca produsul fizic este acelasi. Nivelul de concurenta, cerintele cu privire la raportul cost/beneficiu si problemele de distributie pot inclina balanta in favoarea unui produs/segment, facandu-le pe celelalte mai putin atractive. Cei care lucreaza in marketing inteleg acest lucru mult mai bine decat conilii sau decat personalul din productie. Ultimii cred ca o masina este o masina, iar nivelul de profit pe care il genereaza firmei furnizoare trebuie sa fie acelasi indiferent de cel care o foloseste si de modul in care este folosita. Am incercat sa transmit acest mesaj timp de mai multi ani. De fapt, el constituie tema principala a contributiei mele la primele editii ale acestui manual. Cel mai multumitor raspuns la care se poate astepta cine care impartaseste aceste idei provocatoare este sa intalneasca firme care au stiut sa le aplice. Ideea ca managerul unui segment de piata este mai important decat managerul de produs pare sa castige teren intr-un numar tot mai mare de firme. In mod clar, acesta este un concept care pretinde un curaj considerabil din partea responsabililor cu dezvoltarea organizatiei, pentru ca se indeparteaza de la tiparele traditionale de gandire. Cu toate acestea, daca se accepta ca o structura conceputa inteligent poate asigura firmei un antaj competitiv, aceasta este un bun prilej pentru explorarile creative. 0 teorie revizuita a segmentarii pietei Teoria segmentarii pietei ne spune ca o companie este, de regula, mai antajata daca isi consacra eforturilesi creativitatea dezvoltarii unui program de marketing special conceput pentru a se adresa unui segment de piata, si nu pietei, in intregul ei. Teoria ne mai spune si ca, odata analizate in profunzime atuurile si deficientele, specialistul de marketing poate decide ca firma sa satisfaca doar o anumita parte a pietei, si nu sa incerce sa faca de toate pentru toti. Totusi, o asemenea abordare ne impune sa tinem cont ca firma este obligata sa-si asigure o parte considerabila a segmentului ales, in timp ce, daca nu ar recurge la segmentare, i-ar ajunge o cota-parte foarte mica din ansamblul pietei. Segmentarea duce de multe ori la esecuri pentru simplul motiv ca, dupa ce * se realizeaza concentrarea eforturilor intr-o anumita arie, se obtine doar o cota prea mica din segmentul vizat. Prin urmare, este extrem de important ca firma care isi alege un segment pe care sa-si concentreze eforturile sa caute sa-l si domine ori sa castige o proportie semnificati din el. Persoanele care raspund de segmentarea pietei unei firme trebuie sa intreprinda studii amanuntite de eluare a pietei, pentru a sili - dincolo de orice dubiu - ca segmentul ales justifica atentia firmei. In cele din urma, cand opteaza pentru o parte a pietei in loc de intregul ei, firma isi asuma riscul de a pune "toate ouale intr-un singur cos". inainte de adoptarea unei asemenea decizii, firma trebuie sa se convinga ca strategia aleasa este corecta. Segmentarea pietei ofera creativitatii un orizont larg. Este un teren in care un manager creativ de marketing poate depista ocazii favorabile pe care concurenta le-a ratat sau s-a decis sa le ignore. Astfel, daca ne gandim la un producator de automobile de mare succes din lume, cum este firma BMW, constatam imediat ca motivul real al succesulu. sau a fost faptul ca si-a identificat un segment de piata neexploatat, foarte atractiv, chiar daca destul de mic. Totusi, in alegerea unui segment-tinta pentru nzari, trebuie sa se asigure indeplinirea a trei conditii esentiale: segmentul sa fie masurabil; sa fie suficient de mare pentru a justifica efortul de a investi in el; sa fie accesibil, in sensul de a exista sistemele institutionale care sa faciliteze procesul de marketing (de exemplu canale de distributie, mijloace de informare etc). Aceste trei conditii sunt, desigur, legate intre ele si perfect logice. Totusi este suparator sa constatam cat de des se intampla ca persoane destul de experimentate in domeniul marketingului sa cada in capcana de a defini segmente care nu indeplinesc una sau mai multe dintre aceste conditii si, ca urmare, sa esueze. O alta capcana in care se cade adesea este incercarea de a "insela batranetea" unui produs aflat in declin prin simpla lui diferentiere pe un alt segment care, eventual, sa fie si el in declin.In lumea noastra moderna si atat de intens concurentiala, nu este suficient sa presupunem ca o politica de segmentare este, prin ea insasi, o formula de succes. Un asemenea concept trebuie rafinat d incolo de ceea ce am incercat sa facem pana acum. inainte de a trece la ificarea produsului, trebuie sa incercam sa descompunem piata in sub-piete sau in "vectori" orientati catre consumator si definiti prin raportul cost/beneficiu. Evident ca nu exista nimic care sa interzica standardizarea unui produs pentru a satisface o sumedenie de "vectori", dar acest lucru trebuie facut sistematic, nu la intamplare. Altminteri, problema nu s-ar deosebi prea mult de cele intalnite in marketingul international, in care un bun nzator se straduieste mai intai sa identifice cerintele specifice, existente pe pietele mai multor tari, dar apoi isi standardizeaza produsul ca sa mearga pentru cat mai multe dintre ele. De exemplu, sa presupunem ca o mare companie de transport a hotarat sa se specializeze in domeniul transporturilor de mare tonaj (peste 150 de tone). Aceasta este, in sine, o politica de segmentare, prin faptul ca firma a parasit piata foarte aglomerata a transporturilor obisnuite. De buna seama ca, inainte de a se imbarca in aceasta strategie care pretinde o infrastructura foarte solida, compania a parcurs procesul de estimare a marimii pietei transport greu, pentru a constata daca-i ofera suficiente posibilitati, din punctul de vedere al marketingului, in plus, compania trebuie sa fi silit daca segmentul in cauza este si accesibil. Strategia se poate dovedi reusita, dar pentru ca firma sa urmeze aceasta logica cu inca un pas, ar trebui sa intreprinda si o analiza vectoriala. Acesta ar ajuta-o sa se asigure ca actiunile ei de markering sunt directionale mai bine catre oportunitatile reale ale pietei si ca produsul este pe deplin adect cerintelor fiecarui vector. Dar cum trebuie sa procedeze compania de mai sus in aceasta privinta? Trebuie sa analizeze, pas cu pas si in termeni cat mai concreti, cine sunt cei care au nevoie de transport greu. Anuarele industriale ofera o clasificare utila. Astfel, industria miniera, a materialelor de constructii precum si cea chimica ori de constructii nale pot fi niste vectori - probabil ca fiecare din aceste domenii implica un alt produs. In plus, unii din acesti vectori pot oferi oportunitati de afaceri mai bune decat altii. Daca s-ar putea trasa toate aceste oportunitati pe o diagrama asemanatoare unei tinte de trageri ( ura 16.3), cea mai buna dintre ele este reprezentata exact in centru; a doua se plaseaza pe cercul urmator si asa mai departe. Daca cei de la marketing isi insusesc acest mod de gandire, ei obtin un excelent instrument de ificare. Mai intai, produsul este croit mai precis pe tiparul cerintelor celor mai antajosi vectori. In al doilea rand, mixul promotional poate fi indreptat spre cel mai atractiv auditoriu-tinta. In al treilea rand, echipa de nzari poate fi orientata catre mediul de cumparare al "centrului tintei". Este cu totul altce decat a trimite echipa de nzari in cautarea celor care ar putea avea nevoie de transport greu. Implicatii organizationale Merita sa exploram implicatiile organizationale ale aspectelor sugerate pana acum. Multe companii au asa numiti manageri de produs sau de marca. Unele dintre ele ar face bine sa reflecteze asupra rolului real al acestor manageri si la adecrea lui intr-o organizatie realmente orientata spre piata. In multe situatii, acesti manageri reprezinta o manifestare camuflata a unei orientari catre produs, asa cum este zut de departamentul de productie, si nu de cel de marketing. Ce relenta are pentru marketing, de exemplu, managerul pentru pardoseli dintr-o firma care produce si furnizeaza pardoseli pentru pietele casnice, indus-triale si ale institutiilor? Este cert ca o asemenea firma are nevoie, mai degraba, de un manager pentru piata casnica, unul pentru piata industriala si unul pentru piata institutiilor. Am subliniat cuntul "piata" deoarece produsul nu exista ca atare pana cand nu exista un vector, adica piata sau segmentul in discutie. Managerul trebuie sa satisfaca cerintele pietei, nu pe ale produsului. Straduindu-se sa indeplineasca cerintele pietei, nzatorul trebuie sa dezvolte un mix total de marketing, si nu doar un produs. Numindu-l manager de produs, pierdem, pur si simplu, din vedere problema in discutie si minimalizam importanta acestei functii. Nu vreau sa sugerez ca rolul managerilor de produs a disparut. In multe firme, astfel de manageri sunt cat se poate de potriviti, iar rolul lor este important. In acelasi timp, insa, este recomandabil ca, inainte de a opta pentru o structura care sa includa conceptul de management de produs, managerii din conducerea companiei trebuie sa exploreze alternativele si sa elueze meritul relativ al fiecareia, in raport cu scopurile de marketing ale firmei. De fapt, in anumite imprejurari, se pot lua in considerare solutii care acopera atat managementul de produs, cat si pe cel de piata - intr-o combinatie matriceala (Majaro, 1988).Intreaga esenta a abordarii matriceale se bazeaza pe teoria ca, intr-o organizatie, pot coexista doua structuri vitale, usor suprapuse. Una din structuri este cea traditionala, ierarhica si orientata spre rezultate. Cealalta structura este coordonatoare, integrati si, in unele situatii, cauta sa comunice o dimensiune realmente orientata spre marketing unor sisteme care, prin natura lor, sunt mai putin capabile sa adopte o asemenea dinamica. Revenind la primul exemplu, cel cu Stanton Chemicals, putem lua in considerare o organizatie tip matrice, cum este cea prezentata in ura 16.4. O asemenea structura poate dovedi foarte bine ca este mijlocul cel mai bun de a combina sistemul managerial mai traditional al produsului cu abordarea mult mai progresista, desi mai complexa, a orientarii spre marketing. In sfarsit, iata o scurta lista de recomandari utile unui cititor interesat: 1. Nu incercati sa siliti structura organizatiei dvs. inainte de a clarifica exact care este produsul pe care il oferiti. 2. inainte de a defini care este produsul oferit, incercati sa identificati marimea si accesibilitatea diferitilor vectori de piata pe care ii poate satisface compania dvs. Daca-i identificati pe cei 20% vectori care asigura firmei dvs. 80% din rezultate, veti afla care trebuie sa fie structura cea mai adecta si mai eficienta. 3. Asigurati structurii firmei dvs. suficienta flexibilitate, pentru a-i ingadui sa faca fata dinamismului pietei. in unele situatii, o astfel de flexibilitate poate fi asigurata de abordarea matriceala a structurii organizationale. 4. Nu uitati niciodata ca activitatea de marketing cea mai plina de succes are loc atunci cand compania stie exact pe cine se straduieste sa satisfaca. Abordarea descrisa in acest modul este oarecum neortodoxa. Ea pune accentul pe piete si segmente, si mai putin pe produsele propriu-zise. Se bazeaza pe teoria conform care un produs nu exista Inainte de a fi dorit si cautat de cine. Logica de la baza acestui principiu este de necontestat. Si totusi, in practica, multe companii se feresc sa-l adopte, intrucat este prea departe de gandirea traditionala a organizarii pentru ificarea produsului. Nu este un model potrivit pentru cei slabi, dar un cititor curajos lua seama la ideile de fata, adoptand o atitudine poziti. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
