 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Dezvoltarea produsului
|
|
Dezvoltarea si lansarea unui produs de consum |
|
| Tendinte in dezvoltarea produselor Abordarile cu privire la dezvoltarea produselor au evoluat semnificativ din anii '60 pana acum. Acum 30 de ani, companiile vedeau in dezvoltarea produsului aproape acelasi lucru ca diversificarea, fiind gata oricand sa adopte cele mai extragante si mai riscante proiecte. Pe atunci, consumatorul era rege. Daca aparea posibilitatea gasirii unei modalitati noi ele a-i satisface cerintele de consum sau de a imbunatati un produs existent, nimic altce nu mai conta. Companiile erau foarte dispuse sa ia in considerare noi marci, incat dezvoltarea unui nou produs insemna, in multe cazuri, si dezvoltarea unei noi marci. Proportiile proiectului se limitau, de regula, la teritoriul tarii de origine - cu exceptia bunurilor de folosinta indelungata, care chiar si pe atu nci erau ndute peste granita. Regula era dezvoltarea interna, bazata pe produsele create de departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei, si testele de pe pi » Cele mai multe companii ale lumii de azi se miirginesc la domeniul in care si-au castigat de mult experienta, la afacer ile principale si la intelegerea atuurilor concurentilor - aceasta este cheia dezvoltarii peste tot in lumea dezvoltata. » Comertul cu marfuri este considerat la fel de important ca si relatia cu consumatorii finali. Companiile au inteles - pe propria lor cheltuiala -ca oricat de bun ar fi produsul propus consumatorului, acesta este sortit esecului daca principalele retele de comercializare cu amanuntul nu accepta sa-l distribuie (de exemplu, din cauza ca nu se potriveste tiparului de comercializare practicat de companie). » In ziua de azi, sunt dezvoltate foarte putine marci noi. De multe ori, dezvoltarea nu inseamna decat o extindere a marcii sau a produsului; mare parte a activitatii se axeaza in jurul "dezvoltarii produselor vechi", adica arevitalizarii produselor existente- acestea fiind solicitand activitati mai ieftine si mai putin riscante. » Orice proiect major vizeaza acum mai malte tari; la o singura tara se marginesc doar companiile mici si mijloci. » Recurgerea la contractarile in exterior pentru facilitatile tehnice, ambalaj, licente de marca, asocieri si chiar achizitii - cum se intampla in domeniul automobilelor - in vederea atingerii unor obiective specifice de dezvoltare au sporit mult flexibilitatea activitatii de dezvoltare. Ce inseamna un produs nou? Problema definitiilor este foarte dificila. O noua supa Heinz, aparitia unui nou sampon Elida Gibbs, un nou model international de Ford, trecerea unui produs farmaceutic Reckitt &. Coleman la nzarea fara reteta, noile inghetate Mars, un nou serviciu financiar al firmei Prudential, .ioua gama de sapun Aldi, gama de sosuri picante Covent Garden Foods, patrunderea firmei Racal in domeniul radiofoniei celulare - toate acestea reprezinta exemple de produse noi de consum, dar diferenta dintre ele este uriasa, atat ca amploare, cat si ca natura. Deloc surprinzator, nu exista o formula magica pentru toate categoriile de dezvoltari de produse si pentru toate categoriile de produse. Daca cine crede asa ce, atunci isi merita esecul! Cu toate acestea, se pot trasa cate recomandari si abordari utile, adapile la diferite situatii specifice. Consideram ca un articol care trateaza in general dezvoltare produsului poate fi de folos. Recomandari generale Indiferent de companie sau de piata, exista unele elemente cu labilitate larga.Intelegerea pozitiei pe piata a companiei Indiferent daca este vorba de o mica laptarie sau de o companie multinationala, este important sa-si inteleaga cat mai bine atuurile si deficientele si sa-si e pozitia pe piata cu a concurentilor. Evident, companiile mari pornesc, in propria eluare, de la cercetari de marketing si de la mecanisme relativ sofisticate de are cu situatia concurentilor; companiile mici sunt nevoite sa se bazeze pe "instinct" si pe informatiile verbale. Este insa uimitor cat de multe informatii de acest fel pot fi obtinute fara nici un cost, cu conditia sa existe o persoana entuziasta care sa le caute. Strategia de dezvoltare Ca urmare a analizei pomenite mai sus, o companie trebuie sa-si formuleze strategii de dezvoltare care sa abordeze: » Nevoia unor dezvoltari suplimentare sau schimbari - daca este cazul -la setul de produse sau la zonele geografice in care actioneaza. » Amploarea actiunilor necesare in raport cu activitatile principale ale companiei. » Optiunile cu privire la actiunile de dezvoltare - dezvoltare interna, asocieri, achizitii etc. » Criteriile financiare - pe termen scurt, mediu si lung. » Alte criterii de luat in considerare - scale de timp, concurentii care trebuie evitati, deciziile asupra volumului d^ productie, caracterul sezonier al cererii pentru noul produs, utilizarea metodelor curente de silire a marcii, folosirea canalelor de distributie curente etc. Comunicarea strategiei Este uimitor cat de frecvent ajung companiile sa-si sileasca strategii pe care nu le mai comunica si celor care trebuie sa le cunoasca. Pentru a avea succes, o companie trebuie sa-si poata entuziasma angajatii, facandu-i sa simta ca participa la activitatile acesteia. O asemenea abordare nu poate face nici un rau; in schimb poate face mult bine daca ideile de dezvoltare sunt difuzate si discutate in intreaga companie, chiar daca trebuie excluse anumite detalii confidentiale. Alocarea resurselor necesare Chiar si cele mai sofisticate companii s-au facut vinote de a-si fi formulat intentii si strategii minunate, carora nu le-au asigurat insa resursele necesare -financiare, organizationale, tehnice. In lipsa acestora, orice idee indrazneata sucomba intr-un exercitiu neproductiv si risipitor. Organizarea actiunilor de dezvoltare Unul din binecunoscutele truisme ale lumii afacerilor este ca intregul proces al dezvoltarii se poticneste in problema silirii prioritatilor. Nimeni nu si-a pornit inca vreo afacere in care sa nu se loveasca intruna de problemele curente care, prin natura lor, impun solutii urgente. In lumea afacerilor, in lupta cu problemele de maine castiga intotdeauna cele de azi. In practica, acest lucru nu se poate rezol decat daca persoana care conduce afacerile are suficient timp sa se ocupe si de problemele viitoare - sau dispune de sprijinul cui care raspunde doar de aspectele de maine. Prin urmare, orice companie trebuie sa gaseasca cea mai potrivita organizare, menita sa preia solutionarea de succes a problemelor de viitor. Interesul general In multe companii se poate detecta un interes generalizat fata de viitor, fata de schimbare si dezvoltare - in toate departamentele si la toate nivelurile. in altele, toata lumea face numai ceea ce s-a silit. Chiar daca exista persoane sau departamente responsabile pentru dezvoltarea viitoare, nu se manifesta o angajare poziti a intregii companie. Astfel, de foarte multe ori, departamentele organizatiei - de exemplu, cel financiar sau de nzari - pot considera noul proiect al celui de marketing ca neadect. De-a lungul timpului, s-au prabusit o sumedenie de proiecte promitatoare din cauza ca agentii de nzari nu erau suficient de motiti pentru a spori nzarea noului produs in raport cu gamele deja existente. Viziunea Pe drept cunt, companiile vestice, in special cele britanice, au fost criticate de multe ori pentru lipsa unei viziuni asupra dezvoltarii. Ele isi restrang interesul la activitatile pe termen foarte scurt, cu risc minim si aproape fara nici o investitie financiara noua. Aceasta abordare este justificata, evident, in cazul companiilor care nu au resurse sa faca si altce sau pentru perioadele de recesiune economica. Totusi, s-a intamplat de prea multe ori ca organizatii foarte puternice sa refuze orice alta abordare - dupa care sa se arate surprinse de lipsa oportunitatilor de dezvoltare! Prin atie, companiile din Europa continentala - si, in orice caz, cele din Orientul indepartat - isi plaseaza viziunile intr-un orizont temporal mult mai larg. Merita sa-l citam pe John Smale care, pe cand era director la Procter 6k Gamble in 1989, spunea: Procter &. Gamble a patruns in Japonia in 1973. Din anumite motive, firma noastra a pierdut bani si, in 1986, adica 13 ani mai tarziu, eram inca intr-o perioada de investitii. Acum avem 13 categorii importante de produse in Japonia, iar in ultimul an a realizat un profit bun. In anii care urmeaza, afacerile din Japonia ar putea deveni cele mai mari si mai profiile pe care le avem. Evident, nu orice companie isi poate permite un asemenea nivel de angajare -si probabil ca nici nu ar avea nevoie. Exista insa prea multi care cred ca se pot obtine astfel de rezultate aproape automat, fara eforturile si investitiile de rigoare. Toti acestia ar trebui sa retina cuvintele lui Smale si sa le aplice la conditiile lor specifice, pentru a ajunge la o viziune asupra viitorului companiei - o atitudine vizionara, dar realista! Creativitatea Oricine poate fi creativ, oricine poate avea idii bune. Un receptioner sau un muncitor din fabrica poate avea o idee la fel de buna ca si directorul. Punctul esential il constituie insa crearea unui climat care sa stimuleze generarea de astfel de idei si cautarea lor peste tot in Iunie. Apoi trebuie create sisteme riguroase de selectie a ideilor dupa prioritati, pentru a le scoate in evidenta pe cele mai semnificative si mai adecte. Ideile selectate trebuie dezvoltate si eluate prin cercetari de marketing sau prin alte mijloace relente. Evident, cu cat riscul este mai mare, cu atat trebuie sa se cheltuiasca mai mult pentru eluarea ideii. De regula, companiile isi trec ideile prin mai multe stadii de eluare. Implementarea In practica, nu lipsa de creativitate este cauza esecului. Mult mai frecvent lipsa de succes este datorata greselilor de implementare. De multe ori, se crede ca este suficient sa apara o idee buna de dezvoltare, care sa fi avut o eluare poziti. Totusi, transformarea unei idei sau a unui concept intr-un produs realizat de capacitatea de productie a companiei, distribuit si ndut prin canalul sau de distributie si capabil sa atinga volumul ificat de nzari la un anumit nivel de calitate si profiilitate necesita expertiza manageriala de inalt nivel, capacitate de conducere, putere de convingere, aptitudini de ificare - si mult noroc! Nu exista nici o indoiala ca exista o seama de companii care pot cuceri lumea cu o idee mediocra; in schimb, exista nenumarate companii in lume care s-au dovedit incapabile sa obtina succes cu idei foarte interesante. Deosebirile dintre performantele celor doua tipuri de companii este surprinzatoare. Monitorizarea si procesul de intare In sfarsit, orice lansare de produs nou necesita o monitorizare atenta, o eluare frecventa si chiar corectii. In unele cazuri, este necesara abandonarea lansarii -cele mai de succes companii au intat unde sa se opreasca din cheltuirea banilor, limitandu-si pierderile cat mai mult timp. Monitorizarea lansarii si realizarea unei documentatii cuprinzatoare ofera companiei posibilitatea de a inta cat mai mult dintr-un proiect de dezvoltare. Practica dezvoltarii este mult mai importanta decat teoria; cu toate acestea, este uimitor cat de frecvent se intampla ca si unele companii foarte sofisticate sa nu faca nici cel mai mic efort de a inta din proiectele trecute ori din ale concurentilor. Companiile capabile sa invete vor deveni, cu siguranta, implementatorii de maine. Companiile mici Majoritatea companiilor dintr-o tara sunt, bineinteles, mici sau foarte mici. Si totusi, teoriile si studiile despre aspectele unei afaceri - inclusiv despre dezvoltarea unui produs nou - se refera aproape inriabil la companiile multinationale! Companii ca Shell, Unilever,General Motors etc sunt, desigur, foarte importante si au o nevoie imensa de inotii. Dar vom discuta mai tarziu despre ele. Pentru moment, ne vom ocupa de companiile mici, care, prin definitie: » au resurse financiare limitate; » functioneaza in zone geografice restranse; » au un numar mic de niveluri manageriale; » sunt dominate, de multe ori, de una sau doua persoane; » nu detin timente specializate de cercetare-dezvoltare; » au servicii restranse de marketing si putina expertiza in domeniul cercetarilor de piata - si, evident, resurse limitate pentru asemenea activitati. Cu toate acestea, nevoile lor de dezvoltare pot fi foarte mari si le creeaza mari probleme, pentru ca multe din ele nu-si pot permite sa faca greseli - spre deosebire de organizatiile multinationale. Companiile mici trebuie sa se adapteze la propria situatie si la propriile resurse, asa cum am mai spus. Ele trebuie sa se concentreze in special asupra zonelor esentiale reprezentate in ura 20.1. Foarte putine companii au o strategie clara. De exemplu, ele nu stiu daca doresc sau nu sa-si mareasca semnificativ dimensiunile. Acest lucru nu este in nici un caz obligatoriu, daca nu exista institutii financiare care sa pretinda castiguri din ce in ce mai mari. De altfel, instinctul multor patroni ii sfatuieste sa-si creasca afacerile incet, pentru a-si putea pastra controlul asupra companiei si asupra destinului lor. Ei se feresc de cresterile rapide, riscante, care, chiar daca au succes, pot duce oricand la preluarea firmei de o companie mai mare. Este foarte bine daca patronul urmareste anume asa ce, dar el trebuie sa ia in considerare din timp o eventuala preluare, intrucat are efecte substantiale asupra dezvoltarii produsului. Indiferent de strategie, compania trebuie sa aiba o pozitie competiti bine definita in atie cu concurentii mai mari, directi sau indirecti. Daca nu face asa ce, poate avea probleme in lupta cu firmele care au mai multe resurse. Iata mai jos cate exemple de pozitii de nisa: 1. Firma Wilkin produce o gama de gemuri Tiptree, capabile sa concureze la preturi destul de inalte pe piata alimentelor - renumita prin duritatea ei - datorita nivelului lor inalt de calitate. 2. Firma Merrydown produce cidru scump, de inalta calitate, lasand firmele Bulmers, Taunton si Gaymer sa-si dispute piata cidrului ieftin. 3. Firma Aston Martin supravietuieste doar prin fabricarea unui numar mic de masini scumpe si de foarte buna calitate; pentru aceasta, se bazeaza pe renumele pe care il are printre automobilistii entuziasti. 4. Firma Tetrosyl - condusa in mare masura de un singur om - a fost capabila, datorita flexibilitatii si vitezei de reactie, sa concureze cu companii mult mai mari in domeniul produselor chimice pentru ingrijirea locuintelor si automobilelor. 5. Compania McCormick si-a silit, in multe tari, reputatia de principal furnizor de te medicinale si condimente - o zona in care numarul imens de rietati de produse si problemele de comercializare fac foarte dificila patrunderea marilor companii de produse alimentare. 6. Brandways Supercook are si ea realizari extraordinare, prin dezvoltarea unei mari game de produse pentru decorarea dulciurilor, in ambalaje atragatoare, ceea ce nu-i indeamna pe multi sa-i copieze oferta. 7. Firma Prince si-a gasit nisa pe piata echipamentului sportiv, in special datorita tehnologiei de realizare a rachetelor de tenis si squash. De loc surprinzator, a esuat cand a incercat sa concureze in domenii inrudite, fara a apela la vreo diferentiere - cum a fost cazul mingilor de tenis. 8. Compania Manley Ratcliffe a avut succes ca furnizor de miere si produse apicole sub conducerea unui singur om, John Manley, care a reusit sa-si pastreze independenta si sa nda marci proprii. Dupa moartea sa, compania a intrat in deri si a suferit doua achizitii succesive, fiind detinuta in prezent de Nestle. 9. Compania WL Housewares, furnizoare de obiecte de uz casnic, isi cauta ideile in intreaga lume, isi contracteaza product a in exterior si realizeaza concepte interesante de comercializare, cum sunt cele din gama italiana de articole de menaj. 10. Firma Covent Garden Soups a cucerit piata multor companii producatoare de alimente, producand supe de inalta calitate, desi destul de scumpe, distribuite in ambalaje speciale de carton. Este interesant ca incercarile din domeniul sosurilor au avut mai putin succes. 11. Firma Carbonnel et Walker, producatoare de articole de cofetarie si bombonerie de pe Bond Street din Londra, este furnizoarea aristocratiei britanice - o reputatie cu care putini se pot lauda. Nu se poate pune semnul egal intre piata acestei companii si celelalte, de pilda ale firmei Cadbury sau chiar Terry's. 12. O mica moara de faina din Szymanow, in vestul Varsoviei, si-a creat o asemenea reputatie pentru faina sa preambalata, incat nu poate face fata cererii, chiar la preturi cu 7 sau 8 procente mai mari decat ale produselor concurente. Si aceasta, in conditiile in care majoritatea morilor de faina din Polonia au mari probleme. Ideile marketingului de nisa si ale lorii adaugate sunt la fel de importante acum in Europa de Est ca in orice alta parte! Prioritatile Din cauza lipsei de resurse - manageriale, tehnice si financiare - aceste companii trebuie sa se concentreze spre afacerile curente, o mare parte din dezvoltarea lor nefiind altce decat o extindere de produs sau marca ori actualizarea produselor existente. Dezvoltarea unui produs realmente nou trebuie analizata cu un ochi foarte critic. Daca exista cel mai mic risc ca actiunea respecti sa creeze probleme functionarii curente, ea nu trebuie continuata. Daca se decide continuarea actiunilor de dezvoltare, este suficient, de obicei, un singur proiect prioritar ^ mai ales daca nu exista resurse pentru o cercetare de piata corespunzatoare. In asemenea cazuri, se pot afla foarte multe lucruri prin discutii neformale cu clientii vizati si cu partenerii comerciali. Companiile mici au, de obicei, relatii comerciale excelente cu partenerii lor si trebuie sa exploateze la maximum toate prilejurile pentru a-si elua sansele. Implementare In sfarsit, ca intotdeauna, etapa cea mai importanta este cea de implementare. Conducerea trebuie sa acorde proiectului atentia pe care o arata si activitatilor curente. Totodata, trebuie sa se raporteze corect la cultura nisei in care doreste sa patrunda. Daca este foarte diferita - ori daca poate atrage o companie mare -atunci trebuie percepute semnalele de pericol potential cu mult timp inainte de aparitia concurentilor. Apelarea la parteneri externi in domeniul tehnologiei poate fi foarte utila in multe cazuri, asa cum a demonstrat compania WL Housewares, intrucat diminueaza riscurile si ingaduie concentrarea companiei doar asupra punctelor in care are atuuri. Dezvoltarea a unui produs la scara internationala Toate companiile mari sau mici trebuie sa recurga la unele inotii, dezvoltand produse noi sau vechi. Dimensiunea internationala contribuie atat cu probleme, cat si cu oportunitati. Exista, in aceasta privinta, mai multe abordari, expuse in ura 20.2. Unul din cele mai interesante exemple al primei abordari este cel al companiei italiene de produse de cofetarie Ferrero, care si-a concentrat de multi ani activitatea de cercetare-dezvoltare in Luxemburg, unde a desfasurat studii de piata de mare anvergura, aducand autobuze pline de consumatori din Belgia, Olanda, Germania, Italia si Franta si acoperind foarte rapid si eficient, din punctul de vedere al costului, Compania Mars, care si-a organizat productia si marketingul pe baza internationala, are acum o arie de raspandire in intreaga Europa, unde incearca sa descopere si alte marci de acelasi nivel. Mars este inca un exemplu de companie care a parcurs un drum lung pe calea dezvoltarii internationale a produsului. Si alte companii strabat calea respecti. Presedintele companiei Unilever, Michael Perry, a afirmat categoric ca secretul succesului incepe si se termina cu inotia. Compania sa experimenteaza centre de inore in diferite tari, de pilda in Tailanda, unde produce produse pentru ingrijirea parului, Marea Britanie, unde experimenteaza noi deodorante, Italia, unde produce pasta de dinti, Germania unde experimenteaza produse pentru ingrijirea pielii, Franta unde produce sampoane. Aceasta este, de fapt, cea de-a doua etapa a producerii unei idei sau marci, care este testata pe o piata locala inainte de a fi lansata peste hotare "cu viteza luminii", daca se dovedeste de succes. Viteza de lansare si difuzare a ideii sau marcii testate este vitala, in zilele noastre, pentru mentinerea pozitiei competitive, pentru dezvoltarea de noi piete si pentru atacarea status quo-ului oriunde este posibil.Indemnul lui Perry la pragmatism si promptitudine reflecta noul tip de concurenta internationala, care avea un impact mare asupra dezvoltarii internationale a firmelor. Daca domini o piata, ai interesul sa-ti mentii situatia. Daca vrei sa-i inlaturi pe altul, ai interesul sa schimbi situatia. Ceea ce incercam acum sa comunicam oamenilor nostri este ca si daca ne aflam intr-o pozitie puternica pe piata, sarcina noastra este sa gasim ce si mai bun decat produsele actuale. Nu este suficient sa ni le mentinem si sa ni le aparam, ci trebuie sa le cream succesori. Daca nu o facem noi, or s-o faca altii. Iar lucrul acesta stimuleaza capacitatea creatoare a oamenilor mai bine decat orice altce!In practica, multe companii puternice aplica a doua si a patra abordare, intrucat realizeaza ca nu exista un substitut pentru flexibilitate, iar ideile bune si succesul initial pot veni oricui.In sfarsit, a treia abordare, cea a dezvoltarii tehnice puternice intr-o singura tara, activitatile de marketing si productie fiind lasate in seama diferitelor filiale din lume, se intalneste, in special, in companiile japoneze mari, cum sunt Sony, Panasonic, Fuji, Olympus, Canon, care continua sa obtina in Japonia progrese tehnologice de mare anvergura si sa rafineze tehnologiile existente. Ideea japoneza a progresului tehnologic permanent, cunoscuta sub numele de kaizen, este deosebit de puternica, ducand la crearea atator produse si derite ale acestora, incat filialele acestor firme, raspandite peste tot in lume, abia daca mai sunt in stare sa le comercializeze. In aceasta privinta, companiile vestice au inca multe de intat de la japonezi. Marcile internationale noiIn discutiile despre marcile internationale noi se ajunge ineviil la Coca-Cola, Pepsi, Lux, Levi, Mercedes, Sony etc, prezente in majoritatea tarilor lumii. Dar cate dintre ele sunt noi? Firma Mars a avut o mare indrazneala in politica sa recenta legata de marcile din Europa. Chiar schimbarile s-au dovedit necesare, in pofida investitiilor facute in vechile marci, asa cum s-a intamplat cu produsul Mr. Dog care a devenit Cesar, in Europa. Totusi, majoritatea companiilor vorbesc despre marcile europene noi fara a le schimba. Evident, companiile mari trebuie sa-si propuna silirea de noi marci europene sau sa si le creeze intr-o tara, dupa care sa le extinda sau sa le lanseze simultan in altele. Se previzioneaza ca, pentru multe categorii de produse, pozitiile marcilor europene vor fi mult mai ansate in urmatorii 20 de ani. Acest lucru este important si trebuie luat in considerare inca din etapele de silire a strategiei de dezvoltare. Silirea etaloanelorIn ultimii ani, se recurge pe scara larga la silirea de etaloane pentru imbunatatirea functionarii companiilor. Firma de consultanta K AE Development a adaptat practica etaloanelor pentru activitatile de inore si dezvoltare de produse. Acest lucru corespunde unor abordari cum este cea adoptata de Unilever, unde procesul de inore trebuie sa fie, dupa cum 1-a descris Michael Perry, foarte flexibil, dar si foarte rapid. Astfel, o companie poate sa-si sileasca etaloane sau modele de practici demne de urmat, potrivite conditiilor particulare pe care le are. Ideea nu este nici dificila, si nici noua, dar se pune problema sa se gaseasca etaloane potrivite in domenii cu totul diferite, in intreaga lume, etaloane care sa fie apoi adaptate la o anumita situatie. in momentul actual, majoritatea companiilor si majoritatea pietelor se incadreaza intr-un lou structural. Astfel de situatii tind sa mentina balanta puterii pe piata; nimeni nu contesta status quo-ul si, pana la urma, se produce adesea o incetinire generala, intrucat toti participantii par a-si fi pus "ochelari de cai". In zilele noastre, este nevoie de abordari mult mai dinamice. Etaloanele in practica Sa presupunem ca o companie care are un obiect de activitate foarte simplu -producerea si comercializarea painii - vrea sa adopte o abordare inoti, aplicandu-si, in diferite domenii, etaloane si modele de urmat. Astfel, ea poate folosi diferite surse de inspiratie: In domeniul strategiei de dezvoltare » Orientarea companiei Mars catre marcile internationale si crearea de centre de productie in diferite tari. » Crearea unor produse cu durata mare de viata in magazin - adica produse care pot fi pastrate indelung, fara sa se deterioreze, cum sunt iaurturile preambalate. » Criteriile financiare aplicate de companiile Sony, Matsushita si Canon in domeniul dezvoltarii. » Miscarea de "dubla inluire" a pietei, intreprinsa de firma Pedigree Petfoods, care furnizeaza si produse scumpe, de inalta calitate, pentru segmentele de clienti cu venituri mari mai, si produse mai ieftine, imposibil de concurat de catre micii producatori care au marci proprii.In domeniul creativitatii » Abordarea companiei Ferrero, prin dezvoltarea produsului simultan in mai multe tari. » Lectiile oferite de piata ziarelor - care sunt produse o marfa chiar mai perisabila decat painea. » Povestea firmei Kit-Kat, din domeniul dulciurilor. » Succesul pizzei - care ofera atat abundenta, cat si diferentiere. » Lupta impotri foametei in tarile Lumii a Treia. » Berea Guiness, o bautura a "elitei", cu culoarea si lorile ei speciale. » Abordarile companiei 3M in domeniul inorilor. » Practica adoptata de firmele Hersley si Black & Decker in domeniul logisticii - nu ar putea sugera o inotie reala unei companii de producerea painii? » Abordarea companiilor Xerox sau Procter & Gamble in privinta serviciilor catre clienti; eventual cu cate adapitari, nu s-ar putea ajunge la unele dezvoltari in domeniul brutariei? » Modelele de comert cu amanuntul adoptate de companiile Marks and Spencer ori Aldi - pot fi intr-o masura sau alta aplicate la magazinele de paine? In domeniul tehnologiei » Abordarea tehnologica a companiilor japoneze - de un interes deosebit. » Nu cum ar avea si Hewlett Packard ce de oferit, din experienta sa in domeniul ingineriei? » Sistemele informationale puse la punct de Kodak nu ar putea conduce la idei noi si semnificative in domeniul producerii si comercializarii painii? » N-ar putea sistemele de asamblare de la General Motors sau Ford sa ofere surse de inspiratie modalitatilor de "asamblare" internationala a productiei de paine? » Ar putea diferitele noutati obtinute in biotehnologie ori ingineria genetica sa ofere materii prime noi si utile in producerea painii?In domeniul dezvoltarii, eluarii si implementarii ideilor » Poate fi destul de aplicabila abordarea firmei Procter and Gamble: foarte concentrata, completa si pe termen lung. » Pot fi extrase lectii loroase din exemplul companiei Mars, unde puterea nesecata de munca a managerilor si entuziasmul specialistilor au reusit sa puna in miscare idei care initial pareau mediocre. » Si exemplul firmei McDonald's, cu combinatia sa de restaurante proprii si fransize, poate fi util pentru comercializarea painii - dar si pentru producerea ei, in general. » Filiala Cater a companiei CPC poate oferi exemple specifice pentru intregul domeniu al alimentatiei publice si aprovizionarii mic-gros cu alimente. » Companiile care practica nzarea prin mandat postal pot furniza exemple utile atat pentru domeniul distributiei, cat si pentru sistemele de control al creditelor. » Companiile japoneze de copiatoare, camere video etc. ofera exemple loroase in privinta organizarii muncii pe echipe. In timp ce unele din exemplele de mai sus pot fi destul de nepotrivite, altele sunt foarte bune. Ele servesc, cel putin, la "deschiderea ochilor", la crearea unei imagini asupra multitudinii de surse de inspiratie pe care le are la dispozitie o companie care doreste sa se dezvolte - indiferent daca produce paine sau orice altce. Ideea si propunerea catre consumator Majoritatea companiilor nu au prea multe probleme in gasirea ideilor. Mult mai dificil este sa gaseasca idei bune, sa le ordoneze dupa prioritati si sa le aleaga doar pe cele semnificative (o idee minora consuma acelasi timp ca si una majora). Apoi ideea trebuie transformata intr-o propunere palpabila, pentru a se putea determina reactiile clientilor in cadrul unui prim studiu de piata la scara mica. Crearea unei prime imagini, adica vizualizarea unei idei noi, a fost dintotdea-una o problema de eficienta a costului. Chiar daca uneori au succes, obisnuitele schite de seta se pot dovedi inselatoare. In cadrul testelor, consumatorii au mai degraba reactii la persoana care le aplica decat la conceptul care li se prezinta si, de multe, sunt influentati de elementele decorative ale desenului. De exemplu, oricine incearca sa reprezinte textura, culoarea sau gustul unui nou tip de biscuit, cu ajutorul unor prototipuri aproximative sau al desenelor, stie cat este de dificil acest lucru. Multe idei bune au avut de suferit printr-o asemenea abordare! In cadrul unei colaborari intre firma de grafica pe computer Creative Input si compania KAE Development, care a avut ca obiect adaptarea programelor de grafica pentru activitatea de cercetare si dezvoltare de noi produse. Aceste sisteme au unele antaje semnificative: » Se pot reprezenta foarte detaliat culoarea, textura si forma produsului. Astfel, ideea unei gume de mestecat cu o componenta aromatizata cu suc de lamaie poate fi vizualizata pe computer atat de bine, incat sa-l faca pe privitor sa-i lase gura apa. O incercare cu un desen manual ar fi un esec. » Pot fi realizate tot felul de riante cu o foarte mare acuratete. » Conditiile de testare pot fi complet standardizate, evitandu-se diferentierile nedorite, singura riabila fiind produsul nou, pus in cadrul sau uzual. » Programele de grafica pe computer au imensul antaj al vitezei si flexibilitatii, odata ce s-a facut vizualizarea. Astfel, daca se recurge la o serie de testari in discutii de grup, este foarte simplu si ieftin sa se porneasca, de pilda, de la 8 imagini aratate primului grup. Se poate sili care din ele merita pastrate si cu ce modificari. Apoi se prezinta imaginile modificate urmatorului grup, se silesc modificarile si asa mai departe. Metoda are o mare eficienta sub aspectul costului, vizeaza precis ceea ce doresc sa obtina consumatorii-tinta si ingaduie o prezentare detaliata pentru departamentul de cercetare-dezvoltare. » Unul dintre antajele neasteptate al programelor de grafica pe computer in domeniul dezvoltarii de noi produse - in afara de cele privind studiile de piata - este faptul ca ofera departamentelor de cercetare si de productie o imagine etalon a produsului, spre care trebuie sa tinda in activitatea lor. Programele de grafica pe computer pot fi folosite si in alte puncte de pe parcursul procesului indelungat de dezvoltare a produsului, evitandu-se unele din etapele intermediare de prototip, foarte costisitoare si mari consumatoare de timp. Prototipurile raman necesare, dar ele pot fi amanate pentru o etapa finala, dupa obtinerea unor rezultate pozitive pe baza imaginilor grafice pe computer. Nu s-au facut prea multe studii inca pentru a se dovedi aceasta afirmatie, dar este de asteptat, cel putin in teorie, ca beneficiile sa fie semnificative. Produsele noi si piata comerciala A devenit un truism faptul ca, in orice tara dezvoltata si pe fiecare piata, apare la un moment dat un proces de concentrare a distributiei spre un numar mic de canale din ce in ce mai puternice, adesea sub forma unor retele mari de magazine. Forta unor firme britanice ca Sainsbury, Tesco, Tengelmann, Aldi, Boots, W.H. Smith, B&.Q, Dixons si multe altele - in alte tari si pe alte piete - a devenit atat de mare, incat furnizorii sunt nevoiti sa le ia in considerare cerintele inca din primele faze ale unui proiect de dezvoltare - la fel de mult cum iau in considerare cerintele consumatorilor. O asemenea abordare ar fi parut ridicola acum 30 de ani, dar piata angrosistilor a evoluat de atunci foarte mult. Astfel, 1. s-a silit deja o atitudine a distribuitorilor fata de pietele importante si fata de diferitele categorii de produse; 2. s-a silit o atitudine fata de produsele noi care pot fi oferite de diferiti furnizori, atat cei existenti, cat si cei care doresc sa patrunda pe piata; 3. reactiile fata de produsele curente sau fata de noile concepte, inclusiv opiniile angrosistilor cu privire la capac tatea unui nou produs de a largi sortimentul ndut in magazin sau de a obtine o cota de piata buna a devenit un factor din ce in ce mai important in ultimii ani. In timp ce primele doua puncte nu le prea pun probleme, furnizorii sunt preocupati de al treilea - care presupune sa ceara parerea distribuitorilor despre un produs nou - evident, din cauza aspectelor de confidentialitate. In unele cazuri, teama lor este j ustificata. Dar daca reusesc sa-si incheie relatii bune cu comerciantii, producatorii pot constata ca acestia sunt chiar flatati de faptul ca li se cere parerea si pot oferi sugestii foarte utile, care pot ajuta fie la anularea rapida si fara dureri a unui proiect neviabil ori la imbunatatirea reala a unuia cu potential bun. Un asemenea tip de parteneriat constituie solutia in cele mai multe cazuri. De ce exista atat de putine produse noi importante? Bill Ramsay, membru al Colegiului Templeton din Oxford si fost director de dezvoltare internationala la General Foods a analizat timp de mai multi ani numarul de produse importante intr-ader noi careapar pe pietele produselor alimentare. Lucrarea sa s-a bazat pe datele Nielsen. In perioada 1956-l989, au aparut in Marea Britanie doar 97 de produse de bacanie complet noi (cifrele exclud produsele de tutun, bauturile alcoolice si alimentele congelate). Astfel, se poate spune ca au reusit sa reziste aproximativ trei produse pe an. Studiile efectuate in Franta, Brazilia, Mexic, SUA si Canada indica aceeasi rata de succes: intre doua si patru produse noi de bacanie in fiecare an. Poate ca in alte domenii sa existe rate de succes mai mari. Definirea ideii de produs nou este, cum am mai spus, dificila, desi Ramsay a tratat-o cat se poate de atent. Este insa cert ca rata de succes a unui produs nou a fost nesatisfacatoare. Dupa mai mult de 30 de ani de studii, Ramsay a formulat trei recomandari in vederea imbunatatirii situatiei: 1. Trebuie depasita teama de esec - lipsa de curaj este motivul principal pentru care reusesc atat de putine produse. 2. Trebuie alocate resurse pentru dezvoltarea corespunzatoare a noului produs. 3. Trebuie dezvoltata o strategie organizat onala reala, care sa aiba in vedere atat consumatorii, cat si distribuitorii. Aceste principii pot parea evidente. in practica, insa, multe din cele mai puternice si mai complexe companii din lume nu le-au respectat. Cei care doresc sa supravietuiasca si sa prospere in viitor nu-si mai pot permite sa le ignore. Dezvoltarea externa Chiar daca, la prima vedere, poate parea ciudat sa includem cate cuvinte despre dezvoltarea externa intr-un articol despre crearea de produse noi, trebuie spus ca este foarte important sa se ia in considerare si achizitiile ori celelalte forme de asociere, alaturi de initiativele de interne de dezvoltare. In practica, o organizatie poate trece de la un proiect la altul, in functie de conditii si oportunitati. De exemplu, compania United Biscuits a fost foarte interesata sa-si dezvolte produse noi pe baza de ciocolata, dar a ajuns la concluzia ca i-ar fi foarte dificil. Astfel, achizitionarea firmei Terrry's i s-a parut o ocazie nemaipomenita. Recent, United Biscuits a ndut firma Terry's, cu un profit bun, catre compania Philip Morris, intrucat a considerat ca nu se mai incadreaza in nucleul principal al afacerilor sale. Iata o buna ilustrare a modului in care evolueaza politicile de dezvoltare ale companiilor! Oare ar mai fi existat astazi Rover daca nu s-ar fi asociat cu Honda? Aceasta tranzactie i-a oferit o sansa de supravietuire si de inore, folosind tehnologia si resursele firmei Honda, in timp ce marca si distributia firmei Rover au avut si ele o contributie semnificati. Acesta este un caz de conjugare a unor resurse complementare, aduse in tranzactie de partenerii respectivi; in lipsa acestei colaborari, asocierea ar fi esuat. Dezvoltarea de noi produse este si distracti, si utila In sfarsit, toata lumea trebuie sa inteleaga ca dezvoltarea de noi produse este una dintre cele mai stimulative activitati. Aici nu au ce cauta cusurgin care nu stiu decat sa se tanguie. In plus, poate fi o activitate extrem de lucrati. De exemplu, dezvoltarea ofertei de radiofonie celulara a firmei Racal - o aventura indrazneata cu cati ani in urma - aduce acum un profit de peste 100 de milioane de lire sterline. Ingredientele succesului nu sunt decat o abordare corecta, o atitudine corecta, o buna alocarea a resurselor - si un pic de noroc! |
|
|
Politica de confidentialitate
|
