 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Dezvoltarea produsului
|
|
Dezvoltarea si lansarea unui produs industrial |
|
| De multi ani se sustine ca, intre marketingul industrial si cel de consum exista mai multe asemanari decat deosebiri, astfel incat ar fi contraproductiv pentru specialistii dintr-un domeniu sa ignore practica si experienta din celalalt. Cu toate acestea, este clar ca, la nivelul detaliilor, exista diferente importante care merita sa fie luate in considerare si tratate in mod specific. In modulele precedente, cativa autori au abordat conceptele de baza ale dezvoltarii unui nou produs -si nu le vom relua. Obiectivul principal al modulului de fata este de a atrage atentia catre unele caracteristici distincte ale marketingului produselor industriale noi.In mod clar, intr-o sectiune cum este cea de fata, se poate oferi doar o scurta trecere in revista a unor factori importanti, iar cititorului i se recomanda cu caldura sa consulte cateva din lucrarile recomandate in finalul modulului (sau pe toate), pentru a intelege mai bine complexitatea si bogatia acestui d Capitolul este organizat in felul urmator: mai intai, este luata in discutie importanta dezvoltarii unui produs nou pentru supravietuirea si cresterea firmei, ca element de baza al strategiei; apoi, vom discuta motivele reticentei utilizatorilor si pietelor fata de inovatie, care duce la esecul multor produse noi. In urma acestei analize, se fac cateva recomandari cu privire la identificarea primilor cumparatori, astfel incat firma sa-si poata sili cea mai eficienta strategie de asigurare a penetrarii si dezvoltarii rapide a pietei pentru noul sau produs. Importanta dezvoltarii unui nou produs Chiar daca este adevarat ca, pe anumite piete, cererea depaseste oferta, afirmatia se aplica, de regula, pietelor noi si produselor noi. Pe pietele mai traditionale si cunoscute, cum ar fi cele pentru produse din otel, constructii navale, anvelope auto si chiar automobile, capacitatea potentiala depaseste cu mult cererea efectiva, ceea ce are ca rezultat concurenta intre firme pentru castigarea favorurilor clientului. Stiintele economice clasice ne-au facut sa credem ca o asemenea concurenta s-ar axa numai pe pret. Realitatea demonstreaza insa ca fabricantii admit ca cererea este neomogena si cauta sa-si diferentieze produsele pentru a se adapta mai bine cerintelor unor subgrupe specifice de clienti sau segmente de piata. Desigur ca daca fabricantii reusesc sa-si diferentieze produsele intr-un mod semnificativ, ei ofera astfel viitorilor utilizatori un motiv pentru a-i prefera in raport cu alte firme concurente. Astfel, ei creeaza un monopol temporar care le permite, intr-o oarecare masura, un control asupra propriei strategii de marketing. Evident ca este preferabil pentru un furnizor sa exercite el un anumit control asupra unei piete decat sa se lase controlat de ea; este mai bine sa impui pretul decat sa-l accepti. Dar si ratiunea prin care se ajunge intr-o asemenea pozitie este convingatoare, intrucat mai multe studii au aratat ca, desi pretul ocupa doar locul trei sau patru in randul criteriilor de selectie ale majoritatii agentilor de achizitii industriale, atributele produsului - sau "adecvarea sa la scop" ocupa locul intai. Din aceste motive, diferentierea produsului a devenit principala arma in concurenta dintre furnizorii care isi doresc o parte din piata. Acest lucru.explica importanta acordata de majoritatea companiilor de astazi dezvoltarii produsului. De asemenea, ne ajuta sa intelegem de ce dezvoltarea sau modernizarea unui produs a devenit tot mai complicata si mai riscanta: cauza este ca o buna parte din atributele sale minore sunt copiate imediat sau isi pierd actualitatea in urma unor schimbari mai radicale, obtinute de multele companii care investesc puternic in aceasta directie. Tot astfel, rata tot mai mare a schimbarii are efecte similare asupra inovatiilor majore, astfel ca viata produselor a devenit tot mai scurta. Sa am, de exemplu, tuburile vidate, tranzistoarele si microprocesoarele, ca piese de baza pentru echipamentele de calcul. De aceea, multe companii sunt confruntate cu paradoxul aparent ca, daca nu inoveaza, raman in urma, dar chiar daca inoveaza, tot este posibil sa aiba esecuri care pot.si ele, ruina compania. Asa cum a spus Philip Kotler:In conditiile concurentei moderne, devine tot mai riscant sa nu ino in acelasi timp, este extrem de costisitor si riscant sa ino. Motivele principale sunt : (1) majoritatea ideilor care intra in dezvoltarea produsului nu ajung niciodata pe piata; (2) multe din produsele care ajung pe piata nu au succes; si (3) produsele de succes tind sa aiba o viata mai scurta decat aveau altadata produsele noi. Cu privire la primul punct, este clar ca inlaturarea produselor vechi impune un anume cost. Totusi, exista numeroase recomandari pentru abordarea acestor faze de dezvoltare si se constata ca firmele au invatat cum sa abandoneze o idee slaba cat mai din timp, minimizand pierderile. La fel, o viata mai scurta a produsului poate fi preferabila uneia lungi, daca se realizeaza vanzari abile ca volum, deoarece valoarea actuala a vanzarilor este mai mare decat a celor viitoare, iar capitalizarea cat mai timpurie a unei investitii asigura companiei flexibilitatea in actiune. Vom reveni la aceasta idee mai tarziu. O preocupare mult mai mare o provoaca produsele ajunse pe piata, dar care nu au succes de loc. In aceste cazuri, compania nu numai ca suporta toate costurile de dezvoltare, dar si pe cele de marketing ale lansarii noului produs, ca sa nu mentionam si posibila pierdere de reputatie in ochii utilizatorilor, care descopera ca produsul este lipsit de succes si poate fi retras de pe piata. Natura si cauzele esecului unui produs In timp ce exista o multime de reclamatii privind esecul unui produs nou, putine din ele se bazeaza pe do concrete. Acelea care o face, de obicei se contrazic unele pe altele, din cauza absentei oricarui acord asupra criteriilor de evaluare. Astfel, tentativa de a cuantifica proportia sau valoarea esecului este, in general, speculativa. Totusi, managerii accepta ca numarul si costurile esecurilor sunt ridicate si sunt dornici sa afle cum pot reduce un asemenea risc. Pentru aceasta, ar fi util sa propunem o definitie simpla a esecului si apoi sa vedem daca pot fi identificate cel putin cauzele principale ale acestuia. Asadar, conform unei definitii simplificate, se poate considera ca a avut loc un esec atunci cand inovatorul considera acest lucru. Chiar daca nu pare o definitie prea folositoare, ea poate clarifica ideea fundamentala conform careia succesul si esecul sunt niste stari subiective si ca nu exista elemente concrete ori criterii pentru a hotari cand se produce unul si cand celalalt. A sustine contrariul ar insemna sa pretindem ca toate companiile subscriu aceluiasi obiectiv managerial - de exemplu, un castig de unu la suta la capitalul folosit. In mod clar, lucrurile nu stau asa. Rezulta de aici ca esecul unuia poate fi succesul altcuiva si ca tentativa de a defini precis starile respective ar fi un exercitiu steril.In orice caz, acest lucru este cu atat mai valabil pentru silirea cauzelor percepute ale esecului, deoarece daca lucrurile ar sta altminteri, am putea trasa cai de urmat si teste pentru identificarea si evitarea esecurilor in viitor. Din nefericire, exista relativ putine companii dornice sa ofere date despre esecurile pe care le-au avut, iar numarul studiilor de caz existente este foarte mic. In 1964, National Industrial Conference Board din SU A a intreprins o ancheta din care a extras urmatoarea lista de factori care stau la baza esecului, in ordinea importantei: 1. Analiza incorecta a pietei. 2. Defectele produsului. 3. Costuri mai mari decat cele anticipate. 4. Alegerea gresita a momentului lansarii. 5. Reactia concurentei. 6. Actiuni de marketing insuficiente. 7. Forta de vanzare neadecvata. 8. Distributie neadecvata. Peste 50% din cei intervievati au citat primele trei motive. Un studiu mai recent a fost realizat de Robert Cooper si Roger Calantone de la Universitatea McGill, in care au cerut unor manageri din 150 de companii industriale din Quebec sa clasifice natura cauzelor care au condus la esec pe piata (adica produse a caror vanzare a avut rezultate mult sub asteptari). Tabelul 21.1 rezuma raspunsurile la aceasta ancheta si confirma constatarile studiului din 1964. Aceste cauze de esec al unui nou produs au fost sintetizate in cele sase scenarii de esec, prezentate in Tabelul 21.2. Prin contrast, in 1982, Booz, AUen si Hamilton si-au actualizat ancheta din 1960 si au venit cu sapte factori care contribuie la succesul unui nou produs: 1. Produsul trebuie sa fie adaptat la nevoile pietei. 2. Produsul trebuie sa posede atribute functionale intrinseci. 3. Produsul trebuie sa aiba superioritate tehnologica. 4. Produsul trebuie sa aiba sprijinul conducerii companiei. 5. Produsul trebuie sa fie realizat prin procese de fabricatie noi (teoria normativa). 6. Mediul concurential trebuie sa fie favorabil. 7. Structura organizatiei trebuie sa fie adaptata pentru realizarea produsului nou.In afara acestor studii, Andrew Robinson si colegii sai din Science Policy Research Unit de la Universitatea din Sussex au analizat o serie de 34 de produse noi esuate si au tras concluzia ca principala cauza a fost lipsa de orientare pe piata. Desi dole pot sa nu fie pe cat de acoperitoare s-ar dori, concluzia pare ineviila: esecul este consecinta ignorantei manageriale sau, mai rau, a neglijentei manageriale. Ignoranta - deoarece exista o literatura manageriala foarte vasta si bine documentata, care atrage insistent atentia asupra importantei unei analize minutioase a pietei, ca o conditie preliminara a oricarei dezvoltari de produs nou. Neglijenta - deoarece sta in responsabilitatea managerului sa se mentina la curent cu cele mai bune practici demne de urmat. Pentru cineva bine informat, este greu de conceput scuza pentru un esec comercial care poate avea o diversitate de cauze, dar care deriva cu toatele, in esenta, din la acelasi lucru: incapacitatea de a analiza piata. Mai multe module din aceasta sectiune furnizeaza sfaturi cu privire la diferite aspecte ale analizei pietei si a evaluarilor - si toate sunt aplicabile si marketingului industrial. Vom presupune asadar ca cititorul este informat si responsabil si ca va folosi bine sfaturile respective. Din nefericire, insa, chiar daca acest lucru ii sporeste mult probabilitatea de succes, nu-i poate oferi totusi o pavaza impotriva esecului, din unul sau doua motive. In primul rand, esecul este definit ca neindeplinirea unui obiectiv concret cu privire la volumul vanzarilor pana la un termen precizat, determinat, de obicei, pe baza timpului necesar obtinerii unei rate satisfacatoare a venitului pe capitalul utilizat. Dificultatea in aplicarea unui astfel de criteriu este ca marea majoritate a managerilor tind sa recurga la o extrapolare lineara in proiectarea vanzarilor viitoare, in ciuda faptului ca dole existente cu privire la performanta vanzarilor unor produse noi indica o crestere mai degraba exponentiala. Expresia teoretica a unui astfel de fenomen este binecunoscutul concept al ciclului de viata, conform caruia toate produsele trec printr-o faza initiala de dezvoltare lenta. Aceasta faza este urmata de o perioada de crestere rapida si de o perioada de maturitate sau silitate, dupa care vanzarile incep sa scada, afara de cazul in care managerul adopta masuri efective de extindere sau reintinerire a produsului. Un astfel de ciclu de viata al produsului este prezentat in ura 21.1, impreuna cu o proiectie in linie dreapta a vanzarilor anticipate. Din ura 21.1, este foarte clar ca, in faza initiala, noul produs este mult sub performantele cerute de estimare - si, desigur, decalajul dintre ele creste. in functie de perioada implicata, pare destul de probabil ca multe echipe de conducere sunt tentate sa retraga un produs de pe piata din cauza aparentei deteriorari a performantei sale, fara a sti vreodata daca ar fi urmat sau nu o lansare reala, caz in care vanzarile ar fi depasit cu mult asteptarile. Evident, aceasta reprezinta principala critica adusa conceptului de ciclu de viata a produsului: poate anticipa doar alura evolutiei vanzarilor unui produs nou de succes, dar nu poate spune daca un anumit produs, care intampina dificultati la patrunderea pe piata, ar putea avea succes daca se persevereaza cu el. Al doilea motiv pentru care recomandarile cu privire la analiza de piata in dezvoltarea unui produs nou nu garanteaza un succes de 100% este existenta unui alt factor important, care a fost omis din analiza conventionala si care este raspunzator de un numar semnificativ de esecuri. Acest factor a fost numit in mai multe feluri, dar cel mai cunoscut este "rezistenta la schimbare". Oricum l-am numi, insa, el exprima o atitudine manageriala fata de produsele noi si contribuie la explicarea cauzelor progresului lor lent pe piata. Este vital ca managerii care raspund de lansarea noilor produse sa inteleaga de ce cumparatorii potentiali pot intarzia sa le aprecieze sau sa le accepte avantajele declarate. Evident, daca inteleg aceste mecanisme, managerii isi pot concepe strategii pentru a le invinge. In esenta, desi majoritatea managerilor considera ca pot identifica din vreme cea mai receptiva piata pentru produsul nou, se dovedeste, in general, ca nu prea reusesc acest lucru. Retrospectiv, nu este greu sa intelegem de ce compania A pare sa nu-si dea seama de avantajele adoptarii unui produs nou, in timp ce compania B accepta produsul aproape imediat. intrebarea este daca putem identifica niste tipare in reactiile companiilor la propunerile noi, care sa ne permita sa recunoastem dinainte companiile din categoria B. Urmatoarea sectiune rezuma cativa factori care ar trebui luati in considerare. Atitudinea manageriala si rezistenta la schimbare Se considera ca una dintre principalele probleme ale teoriei economice este ca multi neavizati ii confunda modelele cu realitatea. O asemenea problema pare sa se manifeste si in domeniul deciziilor care se iau in procesul de achizitie industriala. Desi s-a demonstrat ca multi cumparatori pot actiona irational, se considera mai presus de orice indoiala ca firmele urmeaza preceptele ratiunii economice si iau decizii care maximizeaza relatia pret/cantitate intr-o maniera indicata de teoria economica. Opinia mea este ca toti cumparatorii folosesc criterii obiective pentru a determina achizitia capabila sa le ofere cea mai mare satisfactie. Altfel spus, se comporta "rational". Din pacate, un astfel de proces nu reuseste intotdeauna sa-i permita viitorului cumparator sa ajunga la o decizie, pentru simplul motiv ca, dupa epuizarea tuturor criteriilor obiective pe care le are, inca mai ramane cu doua sau mai multe alternative aparent echivalente, dintre care trebuie sa aleaga. Teoretic, am putea elimina problema, afirmand ca, daca doua sau mai multe produse sunt obiectiv similare, atunci ele sunt echivalente si nu conteaza pe care il alegem. In realitate, nu este deloc asa - Ariei este diferit de Omo, Rover este diferit de Mercedes, Goodyear este diferit de Dunlop, JCB este diferit de Caterpillar si asa mai departe. In absenta oricaror mijloace de a distinge intre niste produse care se pot inlocui intre ele, viata ar deveni insuporila, pentru ca am trai intr-o stare de incertitudine constanta. De aceea, motivul pentru care pro Dar factorii subiectivi nu influenteaza doar deciziile finale de cumparare, cand ni se cere sa facem o alegere intre produse care, altminteri, ar putea fi considerate obiectiv identice. Ei ne influenteaza si perceptia asupra factorilor obiectivi insisi. De aceea, criteriile de decizie importante nu sunt elementele pe care le prezinta vanzatorul ca atributele unui produs sau beneficiile care decurg din cumpararea lui, ci perceptia cumparatorilor potentiali asupra acestora. Opiniile lor pot diferi din numeroase motive. De exemplu, James Bright (1964) citeaza douasprezece cauze importante ale opozitiei fata de nou. Este semnificativ ca numai doua din ele, 3 si 6, pot pretinde a avea o oarecare obiectivitate economica: 1. Dorinta de protejare a statutului sau a prerogativelor sociale. 2. Dorinta de mentinere a modului de viata existent. 3. Dorinta de a preveni deprecierea capitalului investit intr-o dotare existenta sau intr-un serviciu. 4. Dorinta de a preveni deteriorarea mijloacelor de trai din cauza devalorizarii cunostintelor sau aptitudinilor pretinse de dotarile prezente. 5. Dorinta de a preveni eliminarea unui post sau a unei profesii. 6. Dorinta de a evita cheltuieli de tipul celor pentru inlocuirea echipamentului existent sau a refacerii si modificarii sistemelor existente pentru a se adapta sau pentru a corespunde innoirilor adoptate. 7. Teama ca noutatea s-ar opune obiceiurilor sociale, modei, gusturilor si obisnuintelor vietii de zi cu zi. 8. Teama ca inovatia intra in conflict cu legile existente. 9. Rigiditatea inerenta in marile organizatii birocratice. 10. Personalitatea celor implicati, obiceiurile lor, frica, echilibrului dintre interese individuale sau institutionale, dintre statuturi si alte consideratii similare, psihologice ori sociale. 11. Tendintele unor grupuri organizate de a impune conformismul. 12. Retinerea unor persoane sau grupuri de a tulbura echilibrul social sau atmosfera de afaceri. Exista acum un numar considerabil de do cire confirma dincolo de indoiala ca si pe piata industriala cumparatorii sunt la fel de supusi proceselor de perceptie si distorsiune selectiva ca si pe piata de consum. Rezulta ca vanzatorii industriali ar trebui sa urmeze exemplul celor de pe piata de consum si sa caute sa inteleaga cat mai bine factorii care modeleaza si influenteaza atitudinile si comportamentul cumparatorilor. Ultima sectiune a acestui modul incearca sa evidentieze anumite orientari care se pot dovedi utile in acest sens. Identificarea "primilor" cumparatori industriali Din discutia de mai sus reiese clar ca : 1. Esecul comercial este asociat de obicei cu incapacitatea de a realiza la timp un volum accepil de vanzari. 2. Vanzarile unui nou produs cresc exponential, astfel incat, dupa un inceput lent, produsele de succes "isi iau zborul", iar vanzarile cresc foarte rapid. 3. Exista o rezistenta inerenta la schimbare care cauzeaza startul lent al vanzarilor. 4- Desi se pot defini obiectiv atributele economice si tehnologice ale unui produs nou, ele sunt percepute de viitorii cumparatori in mod subiectiv. Daca acceptam aceste concluzii, pare rational sa formulam ipoteza ca prima persoana care cumpara trebuie sa perceapa noutatea intr-un mod mai favorabil decat cei care amana decizia sau care resping noul produs. Prin urmare, daca asa stau lucrurile, prezinta un avantaj semnificativ capacitatea de a-i identifica mai devreme pe primii cumparatori potentiali, pentru a indrepta catre ei eforturilor initiale de vanzare. Dupa cum s-a observat mai sus, majoritatea vanzatorilor ar putea argumenta ca chiar asta incearca sa faca, dar daca preselectia pe care o fac se bazeaza doar pe propria lor perceptie despre clientul care ar putea profita mai mult de pe urma cumpararii produsului, atunci nici nu ne mai surprinde ca difera de opiniile beneficiarului potential. De exemplu, multi inovatori isi concentreaza eforturile de vanzare catre liderii pietei sau catre cei care au cea mai mare cerere potentiala pentru noul produs, pe baza ideii ca ar avea cel mai mult de castigat. Dar tot acestia au si cel mai mult de pierdut de pe urma unui eventual esec - aceasta fiind sursa precautiilor companiilor mai mari. Nu inseamna ca nu pot fi printre primii cumparatori, intrucat scara lor mare de operare le permite adesea sa cumpere o noutate doar pentru a o testa, fara a-si asuma vreo atitudine fata de produs, pe de alta parte, micile companii pot avea nevoie de un singur exemplar al inovatiei (daca este o piesa de echipament de baza), sau sunt nevoite sa-si modifice standardele dupa ea (daca este vorba de o materie prima sau componenta), ceea ce inseamna ca, pentru ele, achizitia conteaza foarte mult si trebuie neaparat sa le asigure beneficiile promise. Daca celelalte considerente sunt egale, companiile mai un interes mai pronuntat fata de noutatea pe care o adopta si sunt dispuse sa faca eforturi sustinute pentru a-i asigura succesul. Companiile mai mici raspund probabil mai repede si pentru simplul motiv ca procesul decizional este mai concentrat decat in marile organizatii si nu trebuie sa parcurga un sir de aprobari in diferite comisii. Apoi, in companiile mai mici este mai simplu, de obicei, sa se descopere cine este persoana-cheie, asa numitul "paznic de bariera", care permite sau nu patrunderea informatiei despre produsele noi, ori liderii de opinie, care au satisfactia profesionala a influentarii opiniilor colegilor lor asupra unor aspecte specifice, de tipul atributelor tehnice ale unui nou utilaj. Avantajul de a putea identifica persoanele-cheie este evident, deoarece se poate afla astfel care sunt factorii care le conditioneaza perceptiile asupra produselor. Un numar mare de studii a aratat ca firmele dispuse la un raspuns rapid la noile produse sunt cele care intampina probleme sau dificultati proprii. De exemplu, Jim Utterback de la Massachusetts Institute of Technology a descoperit, in cadrul unor studii intreprinse in cinci domenii de activitate din Europa si Japonia, ca "proiectele de succes au fost legate de o problema mai mult sau mai putin urgenta cu care se confrunta firma respectiva". Concluzia este confirmata de numeroase alte fapte. In termeni mai generali, este probabil ca noutatile sa para mai atractive pentru companiile mai putin performante decat pentru cele performante. Rationamentul conventional tinde sa le favorizeze pe cele de succes, daca nu pentru alt motiv macar pentru acela ca sunt in stare sa achite produsul, ceea ce sporeste creste probabilitatea de intarziere in penetrarea pe piata. Un al treilea factor care poate contribui considerabil la identificarea prealabila a companiilor mai receptive este capacitatea de a afla care este pozitia acestora fata de deprecierea si inlocuirea dotarilor. Majoritatea produselor noi sunt substitute ale altora; este clar ca nevoia de a inlocui o dotare poate genera dorinta de achizitie de care am discutat in paragraful precedent. Este sigur ca, daca o organizatie isi analizeaza activ posibilitatile de inlocuire a dotarilor, ea ar putea fi mai dispusa sa se opreasca la un produs nou decat daca ar fi satisfacuta pe deplin de furnizorul sau utilajul existent. Majoritatea organizatiilor au metodologii clare de casare si inlocuire a utilajelor. Timpul si efortul consacrat aflarii acestora si a etapei din ciclul de viata in care se afla utilajele lor ar putea aduce furnizorului avantaje insemnate in identificarea celui mai receptiv segment de piata. Analiza pozitiei pe care o au companiile cu privire la inlocuirea utilajelor poate dezvalui, de asemenea, oportunitatile de dezvoltare a produselor in cooperare, abordare despre care Eric von Hippel spune ca este de mare succes. Majoritatea companiilor sunt flatate de interesul aratat de furnizori posibilelor lor necesitati viitoare si sunt dornice sa participe la asemenea tipuri de colaborari. Astfel, devine clar ce anume isi doresc utilizatorii si se pot pune la punct sistemele de testare. In plus, unul dintre cele mai convingatoare argumente pentru a incuraja cumpararea unui nou produs este indicarea succesului pe care 1-a avut alt utilizator (ceea ce reprezinta inca o strategie de reducere a riscului). Toti factorii de mai sus subliniaza nevoia de a-i cunoaste cat mai bine pe cumparatori si de a le adopta punctele de vedere in aprecierea meritelor unei inovatii. Cele mai multe produse noi sunt introduse de companii existente pe piete existente- ceea ce este evident mai usor decat o lansare pe o piata complet noua. intr-un asemenea caz, sunt valabile aceleasi recomandari, dar o mare parte din informatii sunt dificil de obtinut si uneori trebuie deduse din alti indicatori. in astfel de imprejurari, poate fi mult mai avantajos sa se considere faza de dezvoltare a pietei ca proiect de investitie de capital (asemenea activitatii de cercetare si dezvoltare) si sa se ofere unele stimulente primilor cumparatori, lucru care reduce riscul asociat unei premiere. De exemplu, se poate limita riscul financiar prin clauze de leasing ori returnare, iar problemele aparute pot fi diminuate prin asigurarea de asistenta tehnica si printr-o politica generoasa privind pierderile datorate dificultatilor de inceput. Ca alternativa, se poate face o alianta cu un furnizor sau cu un distribuitor cu experienta dovedita pe piata, pentru a profita de priceperea sa in marketing. Cine raspunde de dezvoltarea noului produs? Pana acum, acest modul a pus accentul pe faza de lansare, facand putina referire la procesele interne ale dezvoltarii noului produs (DNP). in parte, aceasta s-a intamplat deoarece alte module ale volumului au dezbatut aspectele ificarii si designului produsului. Totusi, am amanat putin acest subiect si pentru a intari ideea ca lansarea noilor produse este evident riscanta, de unde rezulta ca persoanele care raspund de aceasta activitate poarta povara obligatiei de a garanta ca s-a facut tot efortul posibil pentru a asigura ca produsul propus poate satisface cerintele unui public-tinta clar definit. Desi aceste probleme au fost discutate mai devreme in termeni generali, ar putea fi util aici sa mentionam si unele aspecte dezvaluite intr-un proiect de cercetare aflat in curs la Universitatea Strathclyde asupra conjugarii marketingului cu succesul competitiv. Pana acum, proiectul a urmarit doua mari fronturi. Primul, numit "Profit prin design" si sponsorizat de Design Council s-a concentrat asupra contributiei specifice a designului - atat grafic, cat si tehnic - ca element al mixului de marketing. Al doilea, proiectul MACS, finantat de ESRC si Chartered Institute of Marketing, a adoptat o abordare mult mai larga, incercand sa evalueze relatarile de succes competitiv din anecdotica de afaceri, in cadrul unui studiu riguros si sintetic ( In search ofExcellence, The Winning Streak si altele). Din cauza ca atentia acordata designului si importantei lui pentru succesul in afaceri a devenit un loc comun in management, ar fi fost, evident, o naivitate sa se abordeze in mod direct chestiunea contributiei precise a acestuia. De aceea, studiul "Profit prin design" a adoptat o abordare indirecta, propunandu-si sa faca o explorare a procesului de dezvoltare de noi produse. Astfel, prin cuplarea designului cu o serie intreaga de alte consideratii, s-a considerat ca referirile specifice la design ar fi mai spontane si i-ar reflecta mai bine pozitia fata de alti factori relevanti.Intrucat o relatare completa a studiului ar fi mult mai ampla decat ar putea cuprinde acest modul, este clar ca nu-l putem aprecia aici cum se cuvine. Merita insa sa facem o constatare speciala in legatura cu implicarea diferitelor persoane si actiuni in procesul DNP, de la concepere si pana la lansare. Cum orice diagrama tine loc de multe cuvinte, ura 21.2 rezuma concluziile acestui studiu. Din ura 21.2, rezulta clar ca marketingul are un rol important in toate etapele dezvoltarii produsului, ca atat designul grafic, cat si cel ingineresc sunt elemente esentiale ale acestui proces si ca implicarea conducerii la cel mai inalt nivel este vitala in etapele sale majore. Totusi, valoarea acestor constatari este mai mare decat pare la prima vedere, deoarec e datele au fost clasificate dupa performanta reala a companiilor intervievate in diferite categorii de succes, mai mare sau mai mic. A reiesit astfel ca sansele de succes ale unei companii sunt determinate de tipul de oameni pe care ii foloseste si de implicarea acestora in procesele decizionale, de tipul celor desfasurate in dezvoltarea unui nou produs. Conform datelor concrete existente, cu cat este mai larga reprezentarea diferitelor servicii functionale ale companiei si cu cat este mai intensa integrarea activitatilor acesteia, cu atat sunt mai mari sansele de succes in dezvoltarea unor produse de viitor. Companiile studiate au invatat din experienta ca dezvoltarea unui nou produs reprezinta o activitate repetitiva, sintetica, posibil de ameliorat si de accelerat, astfel incat noul produs sa le poata depasi pe ale concurentilor. Capacitatea de a scurta si perfectiona procesul DNP este deosebit de importanta mai cu seama pe pietele dinamice, in care apar frecvent noi inovatii tehnologice si in care produsele noi "imbatranesc" prematur. RezumatIntr-un modul atat de scurt, nu se poate decat atinge superficial un asemenea subiect vast. Speram insa ca discutia de mai sus a convins de importanta altor module din volumul de fata si ca va va stimula sa cititi si alte lucrari de specialitate, dintre care o parte sunt enumerate mai jos. Marketingul este o activitate foarte complexa, in care practicianul trebuie sa combine o multitudine de factori pentru a face fata unor evolutii dinamice si in continua schimbare. Nicaieri nu este mai adevarat acest lucru decat in cazul dezvoltarii unui nou produs, o activitate pe care nu ne putem permite s-o neglijam, pentru a nu fi inlaturati din competitie. Prin urmare, orice indrumare menita sa sporeasca sansele de succes este binevenita si speram ca discutia din acest modul a furnizat o mai buna intelegere a factorilor celor mai importanti. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
