 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing mix
» Practica marketingului
|
|
Serviciile si relatiile cu clientul |
|
| in acest modul, vom incerca sa facem o analiza a managementului serviciilor in trei uri: cel strategic, cel al sistemelor organizationale si cel al oamenilor sau ul operational. Conform lui Albrecht si Zemke (1985), consumatorii evalueaza un serviciu pe baza performantelor acestuia. Ei isi creeaza mental un fel de fise-raport, unde sunt evaluate toate tipurile de contacte pe care le au cu o companie (spre exemplu, intrebarile puse h. telefon, vanzarile, perioada in care produsul este in garantie etc). Aceste fise-raport mentale sunt principalele componente ale imaginii pe care si-o fac asupra companiei. Serviciile pentru clienti inseamna identificarea si dirijarea asa numitelor "momente ale adevarului" (Norman, 1991), in care consumatorii vin in contact cu organizatia si isi formeaza impresiile despre calitatea si serviciile primite. Multi considera ca se presteaza servicii catre client doar in industriile specializate in servicii, in care contactul cu consumatorii si implicarea p Din acest motiv, vom folosi aici expresia "grija pentru client", evitand astfel asocierile exclusi la industria serviciilor. Totusi expresiile "servicii catre client" si "relatii cu clientul" pot fi folositi cu sens echivalent. Specificul marketingului serviciilor, legat de intangibilitatea, mseparabilitatea, eterogenitatea si perisabilitatea acestora (Zeithami 1985,1985b), contactul direct si interactiunea sociala inseamna cresterea ponderii relatiilor cu clientul in sectorul serviciilor. Totusi, natura artificiala a dihotomiei produs/serviciu apare cu claritate in situatiile in care produsul fizic se bucura de o importanta componenta de servicii, cum ar fi serviciile de design, livrarea produsului la domiciliu sau asigurarea unui service permanent. Asemenea situatii contin, asadar, o sumedenie de neprevazute "momente ale adevarului". De exemplu, o companie de montat ferestre - sau oricare alta din domeniul amenajarilor - vinde un produs dar presteaza si un serviciu a carui performante nu pot fi testate dinainte; in plus, la momentul prestarii serviciului, clientul este, de obicei, prezent. Exista multe aspecte situationale sau specifice unui anumit produs, care pot afecta resursele alocate serviciilor oferite suplimentar clientilor. Acesti factori descurajeaza o abordare unirsal valabila a strategiilor relatiilor cu clientii, dar se regasesc adesea in situatii particulare ce tin, in egala masura, atat de marketingul produselor, cat si de al serviciilor. Albrecht si Zemke (1985) sugereaza, de aceea, o scala continua a acelor "momente ale adevarului". Scala evolueaza in timp, in functie de felul in care variaza ponderea unor factori motivationali sau de igiena. Relatiile cu clientii sunt specifice ofertei firmei si pot aa diferite orizonturi de timp. Elementele esentiale ale acestei teme sunt recunoasterea consumatorilor ca persoane individuale (adica o relatie individualizata, preferabila unui marketing de masa), acordarea de asistenta profesionala la nevoie (inainte, in timpul si dupa cumpararea produsului), eficienta in executia, punerea in functionare sau livrarea produsului sau a serviciului. Relatiile cu clientii incorporeaza si activitati ale nucleului organizatiei, si ale periferiei acesteia. Pe masura ce mediul devine din ce in ce mai competitiv, organizatiile isi vor obtine avantajul competitiv si se vor diferentia dupa numarul si calitatea serviciilor periferice, nu ale celor centrale. Exista inca multi functionari de aprovizionare care continua, cel putin pe termen scurt, sa favorizeze un furnizor cu care s-au obisnuit, in ciuda dezavantajelor produsului sau ale pretului. Aceasta inertie este o reflectare a diferitelor dimensiuni ale continuitatii in promovarea grijii si atentiei fata de clienti. Serviciile oferite clientului pe langa produsul vandut sunt asadar importante in diferentierea furnizorilor intr-un mediu competitiv - dar nu sunt obligatorii. Nilul serviciilor depinde intotdeauna de unii factori situationali. Ceea ce este valabil pentru domeniul computerelor personale nu poate fi aplicabil in comertul cu tevi de otel; ceea ce se potriste comertului cu titei nu functioneaza si pentru cel cu detergenti; iar ceea ce constituie o norma in Nigeria difera de ceea ce se cere in Japonia. In mediile foarte competiti, perceptia cumparatorului cu privire la nilul serviciilor variaza. Un alt fenomen ce poate produce complicatii este faptul ca natura dinamica a multor piete determina schimbarea viziunii consumatorului asupra ceea ce inseamna un nil accepil de serviciu, in conditiile in care nilul general al componentei de servicii a ofertei este in crestere pentru majoritatea produselor, o companie poate reusi sa patrunda pe o nisa specifica, oferind un produs nou, cu caracteristici diferite atat in privinta pretului, cat si a nilului de servire. O asemenea dinamica are doua implicatii. In primul rand, este absolut necesara o reevaluare continua a modului de servire a clientului. in al doilea rand, este nevoie de o atitudine flexibil si chiar de renuntarea temporara la anumite beneficii pe termen scurt, in derea obtinerii unor avantaje mai mari in perspectiva, ca reactie directa la cerintele pietei si la pozitia relativa a concurentilor. Formulele "servirea clientului" si "grija pentru client" exprima, in fond acelasi lucru si reprezinta un efort suplimentar al vanzatorului, cu valoare pentru cumparator, ceea ce duce la cresterea satisfactiei si loialitatii fata de furnizor. Relatiile cu clientii pot fi vazute ca o suma de activitati pre-tranzactionale, tranzactionale si post-tranzactionale (La Londe si Zinzer, 1976). Aceasta abordare, desi utila in structurarea activitatilor definite ca facand parte din categoria relatiilor cu clientii, nu ofera decat o solutie partiala unei probleme mult mai generale si mai interesante: cum se poate crea o forma de organizare in care clientul sa joace rolul decisiv. Un studiu in acest sens (La Londe et al., 1988) a oferit opt concluzii cu privire la evolutia serviciilor catre client: » Serviciile catre client s-au deplasat din zona descriptiva si de reactiva a activitatii manageriale catre cea activa, de initiativa; a avut loc asadar o transformare a activitatii intr-un proces. » Pretentiile clientilor in privinta serviciilor se incadreaza intr-un interval accepil al performantei, in loc de a impune o limita calitativa stricta. Prin urmare, un nil prea scazut al ofertei de servicii aduce cu sine pierderi; dar, de multe ori, nici nilurile prea inalte nu ofera rezultate pe masura. » Informatia a denit un element central in procesul de servire prompta si eficienta a clientilor. » O parte semnificativa a schimbarilor in sistemele logistice este determinata de consumator, mai degraba decat de vanzator. » Sistemele cu un caracter contractual incep sa castige tot mai mult teren, denind o norma si substituindu-se celor cu caracter tranzactional. » Practicile si realizarile activitatilor din domeniul serviciilor difera semnificativ in funcf/e de domeniul industrial. » Sfera activitatilor de servicii pentru clienti s-a extins, in multe firme, de la nilul operational national, la cel international. » Presiunile in favoarea imbunatatirii calitatii servirii clientilor continua sa creasca si in viitorul previzibil. Aspectul legat de cat de mult este dispus consumatorul sa plateasca in plus pentru o mai buna servire ii impune iranagerului sa includa componenta serviciilor in strategia de marketing a organizatiei. De asemenea, de acest aspect depinde conjugarea serviciilor cu celelalte elemente pentru optimizarea ofertei si evaluarea contributiei si eficientei acestora in lansarea si sustinerea afacerii. Relatiile cu clientii nu inseamna doar un mijloc de atragere a consumatorilor si o sursa de nit, ci si costuri ale caror limite trebuie urmarite cu atentie. Desigur, nici un serviciu nu este gratuit; trebuie insa avut in dere ca unele servicii sunt mai costisitoare decat altele. Aceste aspecte privind costurile pot fi identificate in cadrul organizatiei si estimate destul de exact. Multe organizatii s-au concentrat asupra minimizarii sau controlului strict al costurilor, dar de multe ori fara rezultatele scontate. Venitul rezultat ca urmare a adoptarii unor elemente ce intra in categoria relatiilor cu clientii este mult mai dificil de evaluat. De aceea, o companie de succes trebuie sa aloce resurse pentru rezolvarea problemei estimarii lor si, in functie de rezultate, sa ajusteze programele de servicii pentru clienti. Influente asupra nilului serviciilor si a beneficiilor posibile Importanta ificarii atente a ofertei de servicii pentru clienti depinde de o varietate de factori, generati atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Mai intai, pe masura ce organizatia creste in dimensiuni, apare problema intelegerii defectuoase a necesitatilor si dorintelor consumatorilor, ca si a beneficiilor reale oferite de oferta integrata produs-serviciu. In al doilea rand, pe masura ce se realizeaza economii prin standardizare si cresterea productivitatii, devine dificila satisfacerea nevoilor individuale ale consumatorilor la un cost rezonabil. In al treilea rand, in domeniile in care este important contactul personal, apare problema variatiilor in nilul de calitate. in al patrulea rand, comunicarea prin intermediul agentilor de vanzari sau a reclamei duce la aparitia unui decalaj intre asteptari si ceea ce se poate oferit in realitate. Iar presiunile in derea asigurarii anumitor niluri de va nzari si profituri au darul de a amplifica, la randul lor, aceste probleme. Motile externe care impun ificarea cu grija a relatiilor cu clientii pot fi chiar si mai restricti. Din ce in ce mai mult, consumatorii cauta beneficii mai mari drept recompensa pentru cumpararea unui produs. Nevoia de auto-implinire (concept propus de Maslow) incepe sa domine pe masura ce trebuintele mai putin importante ale individului sunt satisfacute prin cumpararea unui produs. Consumatorii sunt tot mai pretentiosi si mai sofisticati. in acelasi timp, apar concurenti fie din aceeasi tara, fie din strainatate, care pot oferi mai mult si care vizeaza si ei niturile disponibile pe piata. Obiecte considerate ieri un lux au denit astazi necesitati. Unele componente ale serviciilor, care erau altadata considerate un plus sau un factor de natura sa stimuleze cumpararea, devin astazi doar factori de "igiena", pe masura ce consumatorii se obisnuiesc cu ele. Punctualitatea - care era esenta ofertei de vanzare a Sistemului Aerian Scandinav in 1982 - nu mai apare astazi de loc printre criteriile de alegere a unei linii aeriene, silite pe baza sondajelor printre consumatori. Astazi, punctualitatea este oferita de companiile aeriene ca nil minim al calitatii si nu ca un argument in plus pentru alegerea unora in pofida altora. Factorii legislativi, consumul, schimbarile de mediu si concurenta internationala contribuie si ei la modificarea standardelor. Companiile de succes ale viitorului sunt cele care vor anticipa astfel de tendinte, care vor accepta sa ridice standardele si care se vor bucura de beneficiile satisfacerii riile a consumatorilor si ale imbunatatirii calitatii vietii. Alte moti pentru care este binenita o abordare dinamica a politicii grijii fata de client sunt beneficiile care se acumuleaza in mod constant pe termen lung. in primul rand, este vorba de beneficiul mai degraba altruist al obtinerii unor niluri ridicate de satisfactie in randurile consumatorilor. Acesta devine un motiv deosebit de practic, deoarece o satisfactie sporita determina loialitatea consumatorilor, ceea ce se reflecta intr-o mai mare silitate a vanzarilor, ofera posibilitatea unei ificari mai eficiente si micsoreaza nilul nesigurantei. Un al doilea beneficiu este satisfactia angajatilor si, implicit, loialitatea acestora, ceea ce duce la scaderea fluctuatiei de personal. Activitatile din categoria relatiilor cu clientii ofera, de asemenea, un avantaj competitiv si nu pot fi lesne imitate, de obicei justificand intru totul institia. Strategii superioare ale grijii fata de client pot oferi baze temelor promotionale (spre exemplu la British Airways). Aplicarea eficienta a unor astfel de programe duce la raspandirea "din gura in gura" a unor informatii poziti, difuzate de clientii deja cuceriti printre cei potentiali. Acesta este cel mai eficient mod de a face reclama, contribuind intr-o masura insemnata la imbunatatirea imaginii unei companii si ducand evident la vanzari sporite si la o mai mare profiilitate. Alaturi de obiectile organizationale, aspectele legate de profit sunt, fara indoiala, cele mai presante dintre motivatiile unei intreprinderi profiile. Un model conceptual al politicii grijii pentru client Pentru a reflecta importanta activitatilor din categoria "grijii pentru client" si pentru a folosi rezultatele intr-un bun management, poate fi utila o modelare a celor trei uri, strategic, organizational si operational, alaturi de analiza interfetelor pe care le poate crea un astfel de sistem. O schema a acestuia este prezentata in ura 35.2. Interfetele descrise de model sunt notate de la A la E si vor fi discutate in continuare. Interfata management - client (A) De cele mai multe ori, conducerea sau echipa management nu intra in contact cu marea majoritate a consumatorilor. Totusi, atunci cand se lucreaza cu clientii cei mai importanti, contactul exista. Gestiunea relatiilor cu astfel de clienti revine in exclusivitate, de obicei, celor aflati la varful deciziei manageriale. Logica unui astfel de sistem, in care o companie face distinctie intre clienti, vine ca o confirmare a regulii lui Pareto, conform careia circa 80% din afacerile unei companii se fac cu un circa 20% din totalul clientilor. In timp ce aceste procent variaza de la o companie la alta, regula generala care afirma ca grosul profiturilor provine de la un numar mic de clienti ramane valabila. Prin urmare, implicandu-se in relatiile principalii clienti, conducerea poate controla nucleul intregii afaceri. Deoarece are prea putine contacte cu clientii, conducerea organizatiei are nevoie de un feedback eficient. Componenta externa a feedback-ului implica punerea la punct a unui program adecvat de sondare a pietei. Acesta este cel mai eficient mod de a determina "fisele mentale" ale clientilor, despre care am vorbit mai sus. Pentru a asigura satisfactia clientilor, conducerea trebuie neaparat sa cunoasca elementele acelor "fise". Componenta intern a feedback-ului implica monitorizarea reclamatiilor clientilor. Pe baza lor, echipa manageriala poate sa schiteze o tipologie a nemultumirilor pe care le au acestia si sa identifice zonele de deficienta existente in interiorul organizatiei, pentru a putea adopta masuri corecti. Managerii trebuie sa conceapa o strategie a serviciilor care sa evidentieze oferta companiei in raport cu a concurentilor. Acest aspect trebuie comunicat cu claritate atat angajatilor, cat si consumatorilor. Mai mult, strategia serviciilor trebuie sa sublinieze importanta decisiva a consumatorilor. Conducerea trebuie sa aiba grija ca structura organizationala sa aiba o buna orientare catre client. In acest sens, prioritatea departamentului de marketing trebuie sa fie informarea, mai ales in cazul organizatiilor din domeniul serviciilor. intr-o organizatie de productie, rolul departamentului de marketing poate fi distins cu claritate de procesul de productie. In schimb, in domeniul serviciilor, consumatorul se implica in procesul de prestare. De aceea, consumatorul este vazut intr-o dubla ipostaza, de producator si, totodata, de consumator; putem spune ca devine un "prosumator". Din acest motiv, marketingul nu poate fi realizat in exclusivitate de catre departamentul specializat. Departamentul de marketing trebuie sa coordoneze activitatea celor implicati direct in vanzari si sa aiba, de asemenea, un control considerabil in controlul activitatii tuturor angajatilor care participa la prestarea serviciilor catre clienti. in derea acestui fapt, departamentul de marketing trebuie sa aiba in organizatie o pozitie productiva, nu administrativa. Din pacate, in multe organizatii, acest aspect este neglijat. Interfata personal - client (B) Indiscuil, lucratorii din prima linie au cel mai important contact cu clientii. Echipa trebuie sa cunoasca si sa inteleaga nevoile si asteptarile individuale ale clientilor. Clientii evalueaza oferta de servicii ale companiei si in functie de angajatii cu care intra in contact - ambasadori ai companiei care trebuie sa reflecte imaginea proiectata de conducere. In aceasta postura, acesti angajati trebuie sa demonstreze inalta calificare, o abordare profesionala, bune calitati interpersonale, capacitate de comunicare, atitudine pozitiva, buna cunoastere a produselor oferite si capacitatea de a sustine imaginea respectiva chiar si in conditii de presiune. Angajatii care nu intra in contact direct cu clientii trebuie sa inteleaga ca rolul lor este de a-i sustine pe cei care o fac. D n aceasta perspectiva, colegii lor le pot aparea niste riili clienti. Aceasta viziune favorizeaza spiritul de echipa intre angajati, ceea ce asigura flexibilitatea performantelor lor. Personalul trebuie sa inteleaga sistemul si sa stie sa-l foloseasca in derea satisfacerii cerintelor clientilor. Lucrand zilnic in acest sistem si cunoscandu-i atat atuurile, cat si deficientele, angajatii contribuie semnificativ la imbunatatirea lui. Interfata conducere-personal (C) Calitatea ofertei unei companii din domeniul serviciilor depinde de calitatea personalului sau. Crearea echipelor, recrutarea, evaluarea performantei, aplicarea politicii de bunastare sociala, feedback-ul, cultura comuna si convingerile sunt elemente vitale. Avand in dere ca industria serviciilor se bazeaza pe oameni, conducerea trebuie sa se straduiasca sa-i inteleaga. Rezulta de aici ca trebuie sa adopte o atitudine participativa si, pentru a-si demonstra interesul in aceasta privinta, sa adopte moduri de lucru mai vizibile, de tipul "managementului din mijlocul echipei". In industriile prelucratoare, unde calitatea produsului concret si pretul competitiv sunt, de asemenea, vitale, clientii considera elementele ce tin de servicii - cum ar fi promptitudinea livrarii si receptivitatea personalului - ca fiind de importanta egala, iar in unele cazuri chiar mai importante. Adesea, in relatiile dintre agentii industriali, rolul principal al managerului de marketing este de a armoniza interactiunea personalului furnizorului cu al cumparatorului. Atat in firmele din domeniul serviciilor, cat si in cele care furnizeaza produse, supervizarea instruirii angajatilor sta in responsabilitatea managerului. O instruire suplimentara sporeste aptitudinile si siguranta angajatilor in abordarea clientilor. Mai mult, oamenii simt atentia conducerii, ceea ce-i stimuleaza si-i dinamizeaza. Interfata client-sistem (D) Strategia serviciilor trebuie extinsa la scara sistemului adoptat, care trebuie perceput ca accesibil de cei care-l folosesc. In conceperea lui trebuie sa se tina cont de felul in care urmeaza sa fie utilizat de clienti. El nu trebuie gandit doar in raport cu interesele interne ale companiei - lucru adesea uitat, in goana pentru adoptarea noilor tehnologii. Principala ratiune a imbunatatirii sistemelor si procedurilor informationale trebuie sa fie tocmai efectul lor pozitiv asupra consumatorilor. Companiile de varf folosesc noile tehnologii nu doar pentru activitatile administrati si operationale, ci si ca o sursa de avantaj competitiv-strategic (Domegan si Donaldson, 1992). Interfata conducere - sistem (E) Conducerea trebuie sa aduca, in permanenta, imbunatatiri sistemului. De regula, acestea trebuie sa se bazeze pe un studiu practic si sa foloseasca departamentelor organizatiei. Astazi, organizatia trebuie sa fie deschisa, flexibila si sa reactioneze prompt la cerintele clientilor sai. Delegarea de responsabilitati catre angajati, carora li se confera puterea de a controla in totalitate contactul cu clientii, este o alta caracteristica a organizatiilor orientat; catre servicii. Managementul trebuie sa-si inteleaga sistemul cat mai bine, sa identifice elementele obiectivului care trebuie prestate in prezenta clientului si sa se asigure ca toate elementele neesentiale sunt indepartate. Mai mult, angajs tii - principalii utilizatori ai sistemului - trebuie sa fie si ei implicati in consectiunearea lui. Aceasta pretinde aptitudini diferite de cele cerute de raporturile traditionale manager-subordonat. De exemplu, conducerea trebuie sa intervina in solutionarea situatiilor dificile si in mentinerea functionarii optime a sistemului. Pentru a asigura continuitatea activitatilor de servicii, trebuie puse la punct sisteme alternati functionale, pentru situatii de urgenta. Aspectul si organizarea spatiilor de lucru au efecte profunde asupra atmosfe-rei dintr-o organizatie de servicii, intrucat determina atmosfera asigurata clientilor. Winston Churchill scria odata: "Dam forme cladirilor noastre pentru ca, mai apoi, ele sa ne formeze pe noi". Felul in care este proiectata, din start, o companie influenteaza imaginea pe care o poate crea. Bancile cheltuiesc sume importante pentru a-si imbunatati interiorul si pentru a scapa de imaginea lor traditionala. Daca inainte erau percepute ca institutii reci si distante, acum fac efortul pentru a sugera o atitudine mai apropiata de client. Desi importante, aceste artificii sunt de suprafata si trebuie insotite de o deschidere riila si substantiala catre clienti din partea conducerii si organizatiei. Componentele politicii grijii pentru client Desi studiile de marketing in domeniul serviciilor care insotesc oferta de produse catre clienti sunt inca la un nil inferior celor privind produsele sau publicitatea, ele sunt esentiale pentru succesul pe termen k.ng al unei companii. Mai mult, chiar acolo unde se poate face o corecta identificare a componentelor ce tin de servicii, trecerea la masuri operationale poate suferi distorsiuni. Din moment ce politicile in relatiile cu clientii sunt orientata mai degraba catre servicii individuale, si mai putin catre piata, diferiti beneficiari sau chiar membrii unei si aceleiasi organizatii-client pot aa perceptii si exigente diferite. Compania care vinde nu are o alternativa reala de identificare a celor mai importante surse de putere si influenta in mecanismul deciziei de cumparare a noului client. Subliniem insa inca o data ca obiectiile clientilor cu privire la costuri sunt cu atat mai mici, cu cat standardul serviciilor este mai ridicat. Identificarea componentelor grijii pentru client a fost facuta cu ajutorul clasificarii prezentate in ura 35.3. Ele vor fi discutate in ordine in cele ce urmeaza. Reducerea riscurilor cumparatorului In unele tari, acest element este acoperit partial prin obligatii impuse de lege, dar companiile care cred in viabilitatea produselor lor pot oferi perioade de garantie si mai indelungate. Companiile cu o buna orientare in domeniul serviciilor trebuie sa inteleaga ca exista costuri serioase impuse de asigurarea unor termene de garantie fo AImbunatatirea performantelor produsului Dirse componente ale servirii se pot concentra in jurul produsului fizic, pentru a imbunatati beneficiile asigurate clientului prin achizitionarea lui. Echipamentele usor de reparat si de intretinut, cu perioade de revizie scurte sunt, de obicei, preferate. Companiile care ofera instruire pentru utilizatori sau personalul de deservire temporar obtin un avantaj competitiv semnificativ, beneficiile depasind cu mult costurile. Furnizorii de computere care au oferit asemenea servicii au descoperit o noua cerere a pietei; ei ofera si serviciile unui personal de intretinere, ca optiune suplimentara. In afara castigarii unei reputatii bune, un astfel de serviciu devine un centru generator de profit, un exemplu fiind asistenta asigurata in privinta softului. Tranzactii cumparatoruluiIn aceasta categorie sunt incluse dimensiunile traditionale ale serviciilor pentru clienti, domeniul procesarii comenzilor si functia distributiei fizice (Cristopher et al., 1979). inca o data, aceste elemente variaza in functie de dirsi factori situationali ce afecteaza procesul de schimb. Aici se porneste de la premisa ca organizatiile cu un management bun au o atitudine dinamica, ofensiva si in limitele renilitatii. De asemenea, ca parte a urilor de marketing, ele urmaresc anumite elemente, si anume: » Respectarea termenelor de livrare. » Un cost competitiv al distributiei in raport cu vanzarile. » Responsabilitate pentru protejarea produselor in timpul transportului si manipularii produselor. » Rezolvarea rapida a tuturor problemelor ridicate de clienti cu privire la livrare. » Informatii exacte despre produsele epuizate din stoc si despre comenzile inca nesatisfacute. » Traducerea nilurilor serviciilor legate de comenzi si produse in standarde operationale. Unele companii ofera o servire de un nil prea inalt, inregistrand costuri si diminuand eforturile de depozitara a produselor la distribuitor. Efectul net poate fi faptul ca nilul de servicii catre utilizatorul final ramane acelasi si se realizeaza doar un transfer al costurilor serviciilor de la o riga la alta a lantului circulatiei marfurilor. Pentru a-si determina nilul servirii, companiile pot recurge la cifre procentuale cu privire la produs (de pilda proportia celor epuizate din stoc) sau la comenzi (proportia comenzilor incomplet satisfacute). Costul mentinerii unor niluri ridicate de servicii reprezinta o dimensiune esentiala pentru eficienta organizatiei. Grija pentru client este perceputa la un nil mai scazut daca livrarea este lenta sau incompleta, ori produsul nu se afla in stoc. Cu toate acestea, viteza, eficienta si maniera civilizata in solutionarea unor astfel de probleme produce clientului o impresie buna si contribuie la obtinerea unui scor bun in fisa sa mentala. Daca nu este bine tratat, daca e contrazis si pus in situatii neplacute, pot aparea cel putin doua consecinte: clientul fie este dezamagit, iar afacerea se pierde (adesea fara ca firma sa inteleaga cauza), fie se depune o reclamatie, ce poate fi urmata de solutionarea problemei. Un studiu a aratat ca persoanele care recurg, de regula, la depunerea unor reclamatii atunci cand sunt nemultumiti raman intr-o proportie mai mare clienti ai firmei in cauza (Priest, 1984). Un alt autor sustine ca, pentru a atrage un client nou sunt necesare cheltuieli de cinci ori mai mari decat pentru a pastra unul deja existent (Sellers, 1989). Aici morala ar fi, cu siguranta, ca orice furnizor trebuie sa se preocupe in mod special de identificarea nilurilor de satisfactie sau insatisfactie ale fostilor, actualilor si potentialilor sai clienti, folosind diferite tehnici de cercetare de piata, precum studiul atitudinilor, analiza pierderii de comenzi si dirse forme de control a activitatii de deservire a clientilor. Elemente intangibile Factor considerat element distinctiv al serviciilor fata de produse este faptul ca sunt intangibile, impalpabile. Aceasta trasatura se aplica si la serviciile aduse in completarea ofertei de produse. Aceste servicii ii sporesc cumparatorului respectul de sine, raspunzand asa numitelor cerinte de nil superior. Un exemplu de oferta care scoate la lumina ignoranta cumparatorului, ii diminueaza respectul de sine si poate duce chiar la pierderea comenzii este un produs nou de inalta tehnologie. Acest element este considerat cauza rezeri pe care o au anumiti oameni cand este vorba de adoptarea unor produse noi. Persoanele numite pentru a oferi asistenta si competenta "gratuita" ii stimuleaza cumparatorului increderea in produsele noi, probabil tocmai pentru ca-i ofera posibili-tatea de a "vinde", la randul lui, ideea respectiva catre colegii sai din organizatia cumparatoare. O extensie a increderii cumparatorului sunt relatiile de afaceri pe termen lung, construite atat intre organizatii, cat si intre persoane individuale. Astfel de relatii sunt vitale in procesul de schimb pe termen lung. Managementul politicii grijii pentru client Managementul functionarii serviciilor catre clienti oferite de o organizatie ii impune implicarea pe trei dimensiuni: a strategi ilor, a sistemelor si a personalului, la care se fac referiri atat in ura 35.1, cat si in ura 35.2 (cele cinci interfete). Daca nu se poate infiinta un serviciu functional cu statut separat, este nevoie de o cooperare si o coordonare inter-functionala. Are cumparatorul contacte cu reprezentanti ai mai multor servicii functionale ale organizatiei, si anume pe niluri diferite? Daca exista doar un singur punct de contact, este acela o persoana specializata in produsul respectiv, in controlul productiei si al stocarii, in metodele de distributie? Poate oferi informatii si sfaturi tehnice? Programele din familia relatiilor cu clientii impun un management efectiv si, prin urmare, o ificare - cum este schitat in ura 35.5. Primul stadiu: Strategia relatiilor cu clientii Punctul de plecare pentru orice de protejare a clientului este programul general, filozofia organizatiei, fixata, de obicei, de fondator, de directorul executiv sau de consiliul de administratie. In unele cazuri programul este statutat formal, in timp ce in altele nu exista o declaratie formala, el fiind exprimat prin masuri operationale. Aceste masuri pot fi implicite (inalta capacitate, tehnologie avansata, angajati bine pregatiti si motivati), sau explicite (serviciijegate de produs, standarde de distributie, politica de returnare a bunurilor). In mediul de afaceri existent astazi, conceptul de "grija pentru client" este intruchipat de ceea ce se numeste "companiile noii culturi" (Normann, 1991). Caracteristicile unor astfel de organizatii sunt: 1. O orientare catre calitate si excelenta. 2. Orientare catre client. 3. Institii in orientarea oamenilor. 4. Promovarea ideii companiei cu structura manageriala plata si supla. 5. Prioritati clare dar perspecti largi. Grija pentru client este o politica, nu un concept. Acestui aspect trebuie sa i se acorde o atentie deosebita, tinand cont de faptul ca exagerarea nilului serviciilor pentru client poate duce la insatisfactii si la neindeplinirea asteptarilor, in timp ce un nil redus determina pierderi in vanzari. Grija pentru client este dificil de definit, fiind, de obicei, impalpabila si greu de evaluat in termenii clientului, chiar folosind tehnici sofisticate de cercetare. Daca definitia pe care am dat-o grijii fata de client ar fi mai larga, ar fi totodata ineficienta; iar o definitie ingusta ar fi prea restrictiva. Evaluarea grijii pentru client poate fi realizata mai usor prin masuri operationale precum controlul calitatii, evidenta produselor epuizate din stoc sau numarul reclamatiilor. Este necesara, de asemenea, o evaluare pe care trebuie sa o faca factorii de decizie lucrurilor pe care le fac si le spun cumparatorii si costurilor orientarii catre client. O asemenea atitudine trebuie sa insemne ceva mai mult decat sloganurile de tipul "noi suntem dintre cei carora le pasa", "suntem fericiti sa va ajutam" sau "in tehnologia noastra puteti aa incredere", desi, de obicei, astfel de sloganuri sunt expresii utile ale misiunii organizatiei. Programul este o componenta atat de importanta a strategiei organizationale incat poate fi nevoie de o definirea a sa in detaliu sau de gasirea unei formulari de sine statatoare. Aceasta filozofie sau logica a afacerii trebuie apoi transpusa intr-o declaratie a beneficiului esential acordat clientului sau intr-un mesaj publicitar unic, care sa confere organizatiei o identitate distincta pe pietele sale, prin atie cu concurentii. Este totodata un mijloc de a exprima valorile impartasite de toti membrii organizatiei, de a sili o directie unificatoare pentru conducere si de a fixa prioritati pentru angajati in ceea ce priste serviciile catre client. Chiar daca filozofia companiei poate fi exprimata ca un slogan, strategia necesita o analiza atenta a factorilor de mediu combinati cu resursele companiei ( ura 35.6). O parte a dificultatii acestui proces strategic este controlul atat al sistemelor, cat si al oamenilor, in derea implementarii rolului strategic. Corelarea cu alte elemente, cum ar fi calitatea produsului, publicitatea si vanzarile personale este esentiala, iar efectul integrat este cel mai important. Exista in politica relatiilor cu clientii tendinta sa se considere nilurile de servicii ca fiind absolute, cand de fapt ele sunt relati. Aceasta inseamna ca nilurile serviciilor evolueaza in timp si, in special, se schimba in raport cu concurentii. Pana la un punct, factorii organizationali si situationali pot fi extrem de importanti. Stadiul 2: Evaluarea deciziei de cumparare a clientului si definirea unor elemente specifice ale politicii grijii fata de client Masurile pur cantitati, precum volumul vanzarilor, cresterea economica sau profitul sunt rezultatul asteptat al cresterii nilurilor serviciilor pentru clienti dar, asa cum a aratat modelul conceptual, aceasta definitie este prea simpla. O parte a problemei este prezentata in ura 35.7 - vanzarile si profiturile pot creste pe termen scurt ca rezultat al calitatii superioare a produsului sau ca urmare a dezvoltarii pietei. Cu toate acestea, daca nilul serviciilor pentru client este perceput ca scazut, aceasta afecteaza nu doar ceea ce s-a obtinut deja, dar ameninta chiar supravietuirea pe termen lung a organizatiei, pe fondul inlocuirii chilor clienti cu altii noi. Informatia privind criteriile pe care le aplica cumparatorii potentiali in evaluarea serviciilor este vitala pentru o bumi dirijare a departamentului de relatii cu clientii. Aceasta informatie poate fi adunata in diferite feluri, dintr-o varietate de surse. Cele mai des folosite sunt urmatoarele trei: Raspuns nesolicitat de la clienti Dificultatea folosirii unui astfel de raspuns; este ca poate fi tendentios si nereprezentativ. De obicei, reclamatiile care ajung la directorul executiv se bucura de cea mai mare atentie, indiferent de gravitatea lor. Masura de remediere este luata, in acest caz, post-factum; de aceea, ea trateaza simptomele, si nu cauza. Cu toate acestea, inregistrarea formala a oricaror reactii negati din partea clientilor ingaduie identificarea posibilelor probleme in faza lor incipienta, astfel incat masurile de remediere pot fi implementate cu promptitudine. Raspunsuri solicitate de la clienti Odata silita importanta serviciilor catre client, este obligatorie aplicarea unui management eficient al acestora. in acest sens, trebuie analizat feedeback-ul primit de la clienti, de la membrii retelei de distributie si de la membrii organizatiei - agentii de vanzari, aflati in contact direct cu clientii. Dificultatea folosirii acestor surse provine din lipsa obiectivitatii in raspunsuri. Unii agenti de vanzari pot oferi informatii distorsionate cu privire la atitudinile cumparatorilor, pentru a nu lasa impresia ca nu sunt in stare sa-i convinga. Altii agenti pot exagera problemele ce tin de serviciile catre clienti, ca scuza pentru performantele lor slabe. Distribuitorii, la randul lor, pot exagera problemele clientilor sau pot folosi concurenta ca pe o sursa de presiune, fortand producatorii sa creasca nilul serviciilor si sAŁ.-si alinieze costurile la interesele lor proprii. Prea multa generozitate in imbunatatirea serviciilor poate crea probleme suplimentare. Clientii sunt, in mod clar, cea mai utila sursa de informatii dar, inca o data, cat de obiecti pot fi comentariile lor la un moment dat si pentru o situatie data? Cercetarea de marketing Pentru folosirea rezultatelor cercetarii, trebuie evaluata clar necesitatea asigurarii serviciilor catre clienti si sa se determine nilul existent al performantei, in atie cu al concurentilor. Astfel de studii pot lua diferite forme. in masura posibilului, se poate apela la agentii externe de cercetare, care isi pot pastra obiectivitatea. Totusi se poate folosi si personal calificat din cadrul organizatiei. Cercetarile de marketing nu pot fi doar niste exercitii izolate si, chiar daca nu pot fi intreprinse in permanenta, ele trebuie actualizate regulat. Ele trebuie sa rele: » Un calificativ pentru nilul serviciilor oferite de organizatie. » O atie cu prestatia concurentului. » Importanta relativa a diferitelor componente a orientarii catre client. » Posibilitatea imbunatatirii pe mai departe a serviciilor. Stadiul 3: Proiectarea, costul si implementarea pachetului de servicii pentru clientiInarmata cu o filozofie organizationala articulata, intelegand bine procesul decizional al cumparatorului si avand la dispozitie datele obtinute prin cercetarea de marketing, conducerea trebuie sa conceapa, sa evalueze si sa implementeze elementele orientarii catre client. Am ajuns astfel in ul sistemelor (sau organizational), similare celor in care se iau deciziile promotionale sau privitoare la un produs; prin urmare, ele pot fi percepute ca un timent din cadrul departamentului de marketing. Calitatea prestatiei acestui timent este pusa cel mai bine in valoare printr-o combinatie de studii de piata, fler comercial, contact cu clientii si inovatie. Trebuie totodata implementate sisteme de informatii adecvate, facilitati eficiente de procesare a comenzilor si o comunicare transparenta. Aceasta poate insemna institii in tehnica de calcul, facilitati tehnologice si oameni bine pregatiti, precum si o buna politica de servire asociata produsului vandut. Procesele de recrutare, instruire si motivare a angajatilor sunt esentiale si trebuie dublate de o implicare a conducerii de la cel mai inalt nil. Serviciile si relatiile imbunatatite cu clientii n u duc, in mod necesar, la o crestere a costurilor. De exemplu, o mai buna calitate a controlului, introducerea unor proceduri formale de raportare si cresterea automatizarii pot duce la imbunatatirea serviciilor si la scaderea costurilor. Dar prezenta serviciilor la rubrica de costuri si la cea de nituri trebuie evaluata cu mare atentie. In situatia in care costurile serviciilor imbunatatiti: devin excesi, ducand la preturi ativ dezavantajoase, trebuie facute une e compromisuri. Dar astfel apar scaderi ale nilurilor serviciilor. Asadar trebuie incercata o echilibrare a nilului mai inalt al serviciilor si posibilele avantaje pentru clienti. Un element separat - care poate fi, totusi, evaluat simultan cu celelalte - este posibilitatea de a obtine avantaj competitiv din implementarea pachetului de servicii. Stadiul 4: Promovarea pachetului de servicii Efortul de a obtine un avantaj prin implementarea programelor de servire a clientilor trebuie reflectat cat mai bine prin actiunile promotionale si de vanzare. Orice avantaj creat prin activitatea de marketing trebuie oferit sistematic si cu deplina siguranta cumparatorului. Stadiul 5: Evaluarea performantei ura 35.8 schiteaza procesul evaluarii performantei si feedback-ul. Asa cum am spus in prezentarea stadiului 2, silirea standardelor de performanta poate fi adesea destul de dificila, intrucat sunt implicati si clientii in procesul de productie. Aici devine obligatorie efectuarea unor cercetari de piata primare, menite sa identifice criteriile folosite de clien ;i in evaluarea serviciilor oferite. Acesta este un pas esential in procesul de cercetare a reactiilor clientilor. Pe baza acestor criterii, se pot sili standardele de performanta pentru prestarea de servicii. Acestea sunt apoi incorporate in strategia serviciilor, dupa care sunt comunicate celor aflati in contact direct cu clientii. Determinarea performantei se face cu ajutorul studiilor efectuate dupa prestarea serviciului, urmarindu-se reactiile si atitudinile cumparatorilor. O astfel de cercetare poate fi sistematica sau ocazionala. Rezultatele obtinute ii dezvaluie conducerii organizatiei felul in care percep clientii orientarea organizatiei. British Telecom reuseste acest lucru prin programele sale Telecare, iar British Airways recurge la sondaje de opinie. Cercetarea efectelor serviciilor ofera conducerii feedback-ul de care are nevoie. Aceasta va utiliza mai departe informatia obtinuta pentru a evalua si performanta angajatilor. Daca feedback-ul este pozitiv, conducerea poate mentine standardele de performanta existente si consolida tipul de comportament al angajatilor. Daca reactiile sunt negati, compania trebuie sa-si revizuiasca standardele de performanta si sa se angajeze in modificarea comportamentului angajatilor. Evaluarea reactiilor implica, de asemenea, informarea clientilor despre imbunatatirile semnificati adoptate de organizatie pentru marirea standardelor de performanta in prestarea de servicii. O companie care aplica procedura de mai sus in evaluarea performantei serviciilor este dintre cele capabile de o reactie ofensiva la provocarile mediului economic. Stadiul 6: Operatiuni si oameni Este obligatoriu ca programele de instruire a angajatilor in derea implementarii politicii grijii fata de client sa gaseasca sprijin la nilul cel mai inalt al echipei manageriale. Aceasta asigura implicarea managerilor esalonului superior, cere pot disponibiliza resursele necesare. Cei aflati in esaloanele manageriale inferioare trebuie sa stie, ca si restul angajatilor, ca propriile performante vor fi analizate si apreciate de superiorii lor, lucru care duce la crearea unui climat motivant. Altminteri nimic nu se poate schimba, oricat de mult ar incerca cei de la departamentul personal. O caracteristica a companiilor care au reusit in programele de servicii pentru clienti este ca initiatile sens au pornit din partea unor persoane cheie din conducere. La SAS, elementul decisiv in introducerea unei culturi a serviciilor a fost personalitatea puternica a presedintelui Ian Carlzon. Carlzon a avut grija sa discute cu toata lumea si sa-si sublinieze interesul fata de problema serviciilor catre clienti. Acelasi lucru poate fi spus si despre Brit-ish Airways. Programul acestei companii, lansat sub deviza "Sa punem oamenii pe primul loc!", a demarat odata cu sosirea la firma a directorului executiv Colin Marshall. El a fost principalul factor al schimbarii, fixand noi obiecti si asigurandu-se ca noua cultura a serviciilor a patruns la toate nilurile organizatiei. Implicarea esalonului managerial superior a fost simbolizata prin prezenta lui Marshall la fiecare curs de instruire a personalului. Conform lui Sasser si Arbeit (1976) "o companie de succes in domeniul serviciilor trebuie mai intai sa vanda meseria catre angajati daca doreste sa vanda servicii catre clienti". Aceasta inseamna, de fapt, un exercitiu de marketing intern, care are ca obiectiv formarea unui personal motivat si constient de atitudinea pe care trebuie sa o aiba fata de client. Sprijinul eficient al conducerii este conditionat de mijloacele necesare receptionarii elementelor de feedback din partea angajatilor. Importanta operarii unui sistem de analiza a reactiei angajatilor a fost luata in seama la American Express, unde angajatii de la toate nilurile isi raporteaza catre superiorii lor toate problemele cu care se confrunta in activitatea lor sau in relatiile cu clientii. O alta metoda menita sa colecteze date de feedback si sa produca o viziune asupra masurilor de remediere care trebuie intreprinse a fost organizarea unor cercuri ale calitatii. Acestea inseamna, de obicei, formarea unor echipe de voluntari, a caror sarcina este de a examina modalitatile prin care ar putea imbunatati calitatea servirii clientilor. Programele cercurilor calitatii pornesc de la premisa ca participarea angajatilor le ofera acestora satisfactii personale si duce la cresterea productivitatii. Managementul este, si in acest caz, responsabil pentru silirea standardelor de calitate. Rezultatele programelor de servicii catre client depind, in ultima instanta, de atitudinea si motivatia angajatilor. Fiecare angajat trebuie sa-si insuseasca filozofia companiei, sa participe la programe de instruire pentru a dobandi aptitudini de comunicare si interpersonale si pentru a invata sa ofere clientilor un sprijin competent. In unele cazuri, chiar daca sunt excelent pregatiti din punct de dere tehnic, angajatii nu se pot plia pe temperamentul clientilor, nu impartasesc valorile exprimate in filozofia companiei sau, pur si simplu, nu inteleg rolul pe care trebuie sa-l indeplineasca. Ambiguitatea acestui rolului poate deni explicita atunci cand angajatul nu stie sau nu-i pasa de ceea ce i se cere in relatiile cu clientii. Este extrem de important ca managementul interfetelor conducere-client si conducere-angajati sa se bazeze pe consecnta si claritatea rolurilor. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
