 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » MARKETING
» marketing strategic
|
|
Metode de ajutor in analiza strategica |
|
| Odata determinate obiectivele si functiile intreprinderii, sint analizate activitatile intreprinderii. Au fost dezvoltate diferite metode de analiza strategica pentru a da un diagnostic asupra amenintarilor si oportunitatilor care apar in cadrul activitatii intreprinderii. Ele permit de asemenea constituirea domeniului activitatii strategice (DAS). Ele sint in numar de patru:- metoda BCG (Boston Consulting Group) - metoda General-Electric-McKinsey (alte metode ca Shell sau A. D.Little pot fi considerate ca riante) - metoda PIMS - metoda Porter Metoda BCG Aceasta raspunde la rezultatele empirice obserte asupra a doua fenomene: efectul experientei, legatura intre segmentul de piata si rentabilitate. Efectul experientei Experienta este o functie a productiei cumulate. Este rezultatul intarii, specializarii ameliorarilor tehnice si se traduce printr-o scadere a costurilor. Din punct de vedere teoretic, efectul experientei se diferentiaza in functie de sfera economica, care este o functie a marimii operatiunilor la un moment dat. Totusi, din punct de vedere practic este dificil de separat cele doua efecte. Cunoaster unde: q este experienta la momentul t n este experienta la momentul t-l Cq este costul unitatii q b este o constanta ce depinde de intare Cn este costul unitatii n Relatia segment de piata-rentabilitate Existenta unei puternice corelari intre segmentul (fragmentul) de piata detinut si rentabilitatea masurata prin cash-flow se explica in modul urmator: intreprinderea care are mai multa experienja este aceea care detine segmentul de piata cel mai mare, ea este de aceea si mai rentabila tinind cont de costurile sale care sint cele mai scazute. Analiza BCG se refera la exploatarea matricei crestere-segment de piata. Aceasta este constituita plecind de la doi factori care sint rata cresterii si fragmentul de piata relativ. Fiecare factor este divizat in doua zone. Plecind de la 10% (in mod obisnuit aceasta este rata medie de crestere) rata de crestere este considerata ca puternica daca este superioara si slaba daca este inferioara lui 10%. Fragmentul de piata relativ priveste raportul cifrei de afaceri al intreprinderii fata de cea a concurentului celui mai puternic. Acesta este calificat ca puternic daca este superior lui 1 si slab in caz contrar. De aceea, pot fi puse in loare patru cazuri, in care sint situate obiective sau produse care sint reprezentate prin cercuri a caror suprafata este proportionala cu cifra de afaceri. Casutele sint intitulate la urat "vedete", "ca de muls", "dileme" si "punct critic" (tabloul 7). Aceste patru cazuri corespund la rentabilitati diferite in raport cu cash-flow. Produsele vedete (crestere accentuata, segment puternic al pietei relative) nu produc suficient cash-flow pentru a spori partea lor de piata. Acestea sint produse care, atunci cind ating stadiul de maturitate, vor deveni "ca de muls". Acestea din urma (crestere slaba, segment major al pietei relative) sint produse care sint caracterizate prin cash-flow excedentar in raport cu nevoile. Produsele dilema (crestere puternica, segment redus al pietei relative) furnizeaza cash-flow si necesita injectii de cash-flow daca vrem sa creasca segmentul de piata. Punctul critic (crestere redusa, segment redus al pietei relative) produce putin cash-flow si il utilizeaza putin. loul 8 arata recomandarile BCG si tabloul 9 indica modul de utilizare pentru cash-flow. Acesta poate fi rezumat in patru strategii: - Dezvoltare, pentru anumite produse dilema. - Mentinere, pentru produse vedete. - Preocupare si exploatare marita, pentru "ca de muls". - Renuntare, pentru anumite puncte critice. Analiza matricei de crestere/segment de piata poate servi diferitelor obiective: - Obtinerea unui portofoliu echilibrat de produse. O analiza a matricei permite de a detecta daca portofoliul produselor intreprinderii este bine echilibrat, daca nu poseda prea multe produse dilema sau lipsite de importanta (puncte critice). - Detectarea tendintelor (trends). Analiza matricei la anumite perioade permite urmarirea evolutiei produselor si eventual prevederea lor. - Eluarea concurentei. Este posibil de a stabili asemenea matrice corespunzatoare fiecarui principal concurent al intreprinderii. Aceste matrici pot fi analizate separat sau apropiat de cele ale intreprinderii in scopul studierii modului in care actioneaza concurenta. Legatura intre cresterea produselor si cresterea pietei poate fi de asemenea studiata. Este intr-ader posibil sa se stabileasca o matrice care leaga rata cresterii capacitatii de productie a produselor de rata cresterii pietei. O asemenea matrice permite plasarea diferitelor produse in functie de aceste doua riabile si astfel de a ilustra eforturile de investitii realizate de intreprindere pentru diverse produse. Aceasta matrice poate fi deaseme-nea analizata in functie de rata maxima de crestere care poate sa fie suportata de intreprindere. Aceasta permite verificarea faptului ca cresterea dorita de intreprindere este suportabila de catre structura sa financiara. Portofoliul poate fi utilizat pentru calculul cash-flow, cu deosebire pentru calculul cash-flow necesar si disponibil, in functie de strategiile urmate pentru diferite produse. Eluarea metodei BCG Aceasta metoda ofera doua antaje principale. Mai intii ea furnizeaza rezultate globale vizibile care pot fi usor difuzate in intreprindere. Apoi ea integreaza doua dimensiuni, finante si marketing care sint fundamentale pentru stabilirea strategiei intreprinderii. Limitele acestei metode sint de ordin teoretic si practic. Cele teoretice privesc alegerea riabilelor susceptibile sa influenteze productia sau nevoile de cash-flow. Aceste riabile sint rata cresterii si segmentul de piata relati. Legatura intre segmentul de piata relati si cash-flow poate sa se adevereasca ca este slaba daca efectul experientei este slab sau daca concurentii posedind segmente de piata mai slabe au curbe ale experientei mai accentuate pe motiv de tehnica de productie superioara si daca rata de utilizare a capacitatii de productie difera etc. Legatura dintre rata cresterii si cash-flow poate de asemenea sa fie slaba in anumite cazuri, in special daca exista bariere la intrare sau daca forta capitalului este slaba sau dada o interventie legala limiteaza profilurile pentru produsele ajunse la maturitate. Pentru a evita utilizarea incorecta a matricei, BCG a conceput o noua matrice (tabloul 10) care corespunde mai bine naturii schimbatoare a mediului concurential . Aceasta este caracterizata prin doua dimensiuni, marimea antajului concurential, numarul modalitatilor unice de atingere a acestuia. Matricea rezultanta este impartita in patru sectiuni care corespund activitatilor independente, specializate, in impas si de anvergura. Strategiile adoptate depind de relatiile care exista intre rata rentabilitatii investitiilor (RRI) si segmentul pietei. Metoda BCG se justifica in intregime doar in "activitatile de volum". Limitele BCG se refera si la aspectul practic. Prescriptiile strategiei trebuie sa fie adaptate situatiilor specifice ale intreprinderilor: un produs vedeta poate fi cedat in caz de nevoie de cash-flow, un produs dilema poate sa nu piarda in raport cu concurenta daca intrarea pe piata este recenta. Totodata punerea in aplicare a matricei este delicata. Definirea domeniului activitatii strategice, masurarii experientei si legaturii sale cu costurile prezinta numeroase dificultati. Metoda plurifactoriala General-Electric: Mc Kinsey Metoda BCG am zut ca nu utilizeaza decit doi factori pentru a explica performanta intreprinderii. Ori, in numeroase situatii intra in joc si alti factori. La fel, cash-flow nu este singurul indicator al performantei intreprinderii. Este de asemenea interesant sa folosim rentabilitatea investitiilor atunci cind este vorba de a investi in domenii ale activitatii strategice. Metoda General-Electric incearca sa atenueze aceste neajunsuri. Ca si pentru metoda BCG, sint folositi doi factori pentru explicarea performantei. Acestia sint totusi diferiti si compusi ei insisi din altii. Acesti factori rezultanti sint intitulati atractivitatea pietei si pozitia domeniului activitatii strategice (DAS) sau a produsului. Fiecare din acestia doi pot fi descompusi in trei zone (puternic, mediu, slab) ceea ce da o matrice formata din noua casute. Locul unui domeniu al activitatii strategice sau al unui produs in matrice este dat de scorurile ponderate obtinute pe fiecare din acesti factori. Aceste scoruri sint obtinute in modul urmator: -Trebuie stabilita o lista a factorilor influenti: factorii pot fi regrupati sub 5 titluri principale: factori de piata, concurenta, economici si financiari, tehnici, socio-politici (tabloul 11). Alegerea factorilor face apel la decizia conducatorilor si la experienta. - Scorurile, sint in continuare atribuite diferitilor factori, apoi ponderate intr-un mod empiric. Metoda plurifactoriala este folosita intr-un mod similar cu metoda BCG, strategiile utilizate pentru investitii in produse sau domenii ale activitatii strategice fiind totusi prea elaborate avind in vedere marimea matricei. loul 11 Lista factorilor Factori ai pietei Marime (in loare, volum etc.) Marimea segmentelor celor mai importante Rata cresterii pe an - a pietei globale - pe segment Diversitatea pietei Sensibilitatea la pret, caracteristici de functionare Sezonalitatea Puterea de negociere a furnizorilor Concurenta Tipuri de concurenti Grad de concentrare Schimbari in concurenta si Intrari si iesiri marketing mix Schimbari ale segmentelor de piata Substituire printr-o noua tehnologie Grad si tip de integrare Factori financiari si economici Marje Efecte ale experientei Bariere la intrare sau iesire Capacitate de utilizare Factori tehnologici Maturitate si disparitie Complexitate Diferentiere Brevete Tehnologia proceselor de productie Factori socio-politici din mediu Atitudini si tendinte sociale Reglementari prin legi Influenta grupurilor de presiune si Factori umani asemenea cum sint sindicatele sectorului politic Matricea este impartita in trei zone (tabloul 12). Cele trei casute grupate in partea stinga superioara notate (A) privesc produse sau domenii ale activitatii strategice in care este interesant sa se investeasca. Diagonala (B) care merge de la stinga la dreapta este o zona de atractivitate medie, in care este interesant de a continua/retrage investitia. Cele trei casute din dreapta (C) descriu produse sau domenii ale activitatii strategice printre care intreprinderea trebui sa faca o selectie. loul 12 Matrice plurifactoriala Pozitia DAS (domeniul activitatii strategice) Atractivitatea pietei Puternica Medie Slaba Puternica A A B Medie A B C Slaba B C C unde: A = a investi B = a continua/retrage investitia C = a selectiona Aceasta metoda prezinta antaje fata de BCG fiind totusi mai degraba generala si de complexitate mai mare. Interesul sau este mai ales de atragerea atentiei conducatorilor intreprinderilor asupra diferentelor dintre produse sau domenii ale activitatii strategice. Ca si pentru metoda BCG, ea nu indica in ce mod trebuie actionat pentru urmarea unei strategii date. in plus, majoritatea dezvoltarilor strategice ale acestei metode se bazeaza pe analiza, rationamentul si experienta conducatorilor. Acestea sint necesare pentru definitirea ponderilor si stabilirea scorurilor compuse. Aceasta are ca efect transpunerea rezultatelor detinute care sint foarte dep Metoda PIMS1 (Profit, impact of marketing strategy) Aceasta metoda care poate fi considerata ca inspirata, mai mult ca celelalte precedente, din metodele utilizate in marketing a fost elaborata de Strategic Planning Institute. Acesta a constituit o banca de date importante asupra diferitelor performante ale intreprinderilor si factorilor susceptibili de a fi la originea lor. intreprinderile care participa la acest program completeaza un chestionar cuprinzind cinci parti care privesc descrierea activitatii, rezultatele, pietele, concurenta, informatiile asupra sectorului industrial si previziunile intreprinderii in materie de evolutie a preturilor si costurilor.In metoda PIMS activitatea este definita ca o linie de produse si servicii omogene in raport cu tehnologia utilizata si piata deservita (segment al pietei potentiale). Fiecare intreprindere avind mai multe activitati completeaza un chestionar pentru fiecare activitate. PIMS cauta sa raspunda urmatoarelor intrebari: - identificarea, intre diferite tipuri de activitati, a factorilor explicativi ai rentabilitatii investitiilor si de cash-flow; - care sint rentabilitatile si cash-flow normal (PAR) intr-o activitate data, conform anumitor conditii ale pietei si utilizind strategia data ? - cum rentabilitatea investitiilor si cash-flow pot sa fie afectate de schimbarile de strategie ? - care sint directiile de explorat pentru ameliorarea performantei unei activitati date ? Rezultatele PIMS pot fi analizate din doua moduri: - Modelele de regresie pot fi utilizate pentru stabilirea relatiilor intre diferiti factori studiati si riabilele performantei de care depind (rentabilitatea investitiilor si cash-flow). Acestea din urma sint in general influentate de factori cum ar fi rata de crestere a pietei, segmentul de piata detinut, gradul integrarii verticale, calitatea relati a produsului etc. - Pot fi obtinute informatii pentru o activitate data ca de exemplu: » Rapoartele (PAR) indica care sint rentabilitatile investitiilor si cash-flow normal pentru o piata, pentru pozitia pe aceasta piata, pentru concurenta, pentru investitii si pentru strategii date. Aceste rapoarte permit identificarea factorilor de succes si de esec pentru o activitate data. » Rapoartele de sensibilitate strategica prezic consecintele miscarilor strategice asupra cash-flow si rentabilitatea investitiilor. » Rapoartele strategiei optimale implica combinatiile miscarilor strategice pentru cel mai bun cash-flow sau pentru rentabilitate a investitiilor. Aceasta metoda este mai putin pertinenta decit cele doua precedente pentru analiza efectelor, pentru ca ea se sprijina in mod specific pe strategia fiecarei activitati. Ea este totusi foarte interesanta la mai multe nivele ale produsului de ificare. Ea poate in particular sa fie utilizata pentru eluarea performantelor atinse de fiecare activitate in raport cu cash-flow sau rentabilitatea investitiilor. Ea poate de asemenea sa fie folosita pentru identificarea factorilor critici intr-o activitate sau sa testeze impactul diferitelor strategii asupra cash-flow si rentabilitatii investitiilor. Ea permite in sfirsit sa se obtina informatii asupra schimbarilor necesare in anumite functii ale intreprinderii (marketing, cercetare si dezvoltare, vinzari). Printre limitele metodei trebuie sa subliniem caracterul istoric al orientarii sale. De aceea, nimic nu dovedeste ca ceea ce s-a petrecut se repeta in viitor.Intr-ader, metodele statistice folosite masoara asociatia si nu cauzalitatea. Rezultatele obtinute descriu deci relatiile existente, dar nu indica ceea ce ar trebui facut pentru ameliorarea performantei in functie de schimbarile previzibile ale pietei. O a doua limita priveste problemele practice insiruite pentru utilizarea acestei metode. Mai intii, aceasta necesita din partea intreprinderilor integrate un efect considerabil de colectare a informatiilor. In plus, definirea unitatii analizate este mai putin flexibila decit aceea care ar fi putut fi utilizata in analizele precedente. Metoda lui Porter Aceasta este fructul metodelor strategice clasice imbogatite de un anumit numar de concepte si elemente a interventiei economiei industriale . Pentru Porter, performanta masurata prin rentabilitatea actiunilor nu depinde decit intr-o parte de strategia normala. Aceasta depinde de asemenea de caracteristica sectorului caruia ii apartine, de locul intreprinderii in acest grup strategic. Porter a- identifica 5 forte care afecteaza starea concurentei intr-un sector si al carui joc determina profitul potential al sectorului. Acestea sint: - Primejdia intrarii concurentilor, care depinde de barierele existente ce impiedica intrarea concurentilor (acces preferential la materiile prime, nevoi de capital, antaje existente din diferentierea produselor etc). - Presiunea produselor substituite provenite din alte sectoare (alte tehnologii, sectoare cu profit ridicat etc). -Puterea de negociere a cumparatorilor (achizitii concentrate, produse considerate importante pentru cumparatori, produse nediferentiate, integrare in amonte). - Puterea de negociere a furnizorilor (oferta concentrata, debuseu nesemnificativ pentru furnizori etc). - Intensitatea luptei intre intreprinderile existente, care depinde ea insasi de gradul de maturitate al sectorului, de nivelul ridicat al concurentei (exemplu: de mentinerea capacitatii de productie a pieselor de schimb, de numarul concurentilor, de echilibrul care le guverneaza etc.) Porter identifica trei strategii tip care permit, tinind cont de cele cinci forte citate inainte si de fortele si slabiciunile intreprinderii, de a asigura un antaj concurential pe termen lung: - dominare globala prin costuri; - diferentiere; - specializare sau nisa asupra unui segment strategic. Performanta unei intreprinderi depinde de asemenea de strategiile urmarite. Totusi analiza strategiilor de succes in sinul unui sector constituit din ansamble prea eterogene nu se dovedeste potrivita. Porter sugereaza ca sa fie constituite unitati de analiza mai omogene. Acestea, numite grupe strategice, sint formate din intreprinderi avind aceeasi strategie cu privire la un anumit numar de dimensiuni (ex: imaginea de marca, specializare, calitatea produsului, dominare tehnologica etc). Pentru a facilita analiza, grupele strategice pot fi plasate pe grafe ortonor-mate in care axele reprezinta dimensiunile retinute. Examinarea grafelor permite vizualizarea si detectarea de la distanta a grupelor pe piata, existenta niselor etc. El permite de a situa intreprinderea intr-un grup strategic si in particular de a examina oportunitatile care le sint oferite. El poate incerca sa se apropie de un grup strategic a carui situatie este mai favorabila, sau de a incerca sa ocupe o nisa lasata goala. Segmentarea strategica a unui sector sta la baza analizei grupurilor strategice. Aceasta poate fi efectuata plecind de la produse (caracteristici fizice, tehnologice, mijloace de productie) dar si de la elemente ale marke-tingului-mix (pret, distribuire, ambalaj) ca si de la clienti (criteriu utilizat de obicei in marketing) . O ultima contributie a acestei metode priveste evolutia amenintarilor si oportunitatilor intreprinderii in functie de stadiile evolutiei sectorului. Patru tipuri de sectoare se pot distinge si anume: - sectoarele de urgenta; - sectoarele de tranzitie spre maturitate; - sectoarele in declin; - sectoarele fragmentate. La aceste diferite tipuri de sectoare corespund strategii diferite care depind de situatia intreprinderii, de modul in care aceasta exploateaza cele cinci forte amintite inainte. De exemplu intr-un sector in declin, intreprinderea putea avea o strategie buna daca structura sectorului este favorabila datorita putinelor incertitudini sau nivelul de concurenta putin ridicat si daca ea nu are o influenta speciala fata de concurentii sai. Aceasta metoda propune o cale organizata foarte utila pentru practician. Ea ii da o viziune mult mai larga decit cea pe care o ofera modelul BCG. Legaturile dintre tipul de mediu in care opereaza o intreprindere si strategiile de concurenta care le sint adaptate sint bine precizate. Recomandarile la care tinde ea sa ajunga sint concrete, bine adaptate diferitelor situatii cu care se gaseste confruntata intreprinderea. In plus, un anumit numar de rezultate empirice arata ca intreprinderile care nu utilizeaza strategii de tipul celor indicate anterior si care prefera sa uzeze de strategii medii, au rezultate mai putin bune ca altele. Criticile care sint aduse la aceasta metoda privesc in particular superficialitatea determinata de o viziune prea larga a analizei concurentei. Definirea unui sector, importanta relati a celor cinci forte, sint tot atitea elemente care sint lasate la aprecierea analistului. La fel, absenta legaturii dintre strategiile propuse si capacitatile intreprinderii par sa limiteze interesul pentru aceasta metoda. Trebuie sa semnalam ca metoda lui Porter nu ofera nici o solutie problemelor puse pe alocarea resurselor intre diferite activitati. Critica principala ce se poate formula referitor la aceasta metoda este ca aceasta se dovedeste mai putin pertinenta in medii dinamice. Pentru aceasta, strategiile recomandate de Porter ce necesita angajamente pe termen lung a intreprinderii in raport de competenta, structura organizatorica sau capacitate de productie, nu par deloc adaptate . Contributia metodelor la hotarirea actiunilor strategice Rezultatele la care ajung aceste diferite metode pot sa fie opuse sau cel putin diferite unele de altele . Alegerea unei metode se efectua deci intr-un mod subiectiv in functie de particularitatile acesteia . Anumite metode pot fi utilizate in mod complementar ca metoda Porter si metoda plurifactoriala. loul 13 a aceste patru metode in functie de cinci caracteristici interesante pentru analiza strategica. Aceste cinci caracteristici sint urmatoarele: - riabilele utilizate si relatiile teoretice; - rolul metodei in procesul ificarii; - eluarea concurentei; - explorarea schimbarilor strategice; - unitatea analizei. Asa cum arata rezultatele obtinute, fiecare metoda prezinta antaje si inconveniente. Din punct de vedere practic, P.Haspelagh , intr-o ancheta efectuata asupra primelor 1000 firme americane, arata ca folosirea acestor metode este inca putin raspindita. El considera ca alegerea unei metode nu are o mare importanta pentru practicianul care le utilizeaza, decit din punct de vedere calitativ. El obser ca dimpotri folosirea acestor metode in mod efectiv este utila pentru intarirea sistemului de ificare si pentru rezolrea problemelor de gestiune ale intreprinderilor. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
