 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » MARKETING
» marketing strategic
|
|
Procesul planificarii si strategia |
|
| Obiectivul procesului planificarii strategice este identificarea in mod sistematic a primejdiilor si oportunitatilor care pot influenta viitorul intreprinderii. Aceasta identificare, sprijinindu-se pe informatii specifice intreprinderii trebuie sa conduca la decizii care exploateaza oportunitatile si evita primejdiile. Procesul planificarii este deci o interventie voluntara prin care intreprinderea cauta sa nu se supuna ci mai degraba sa-si orienteze viitorul . In acest scop, procesul planificarii strategice cuprinde urmatoarele etape (loul 3). Acestea arata nivelul la care poate avea loc analiza strategica: intreprindere, activitati, produse-piete, piete-obiectiv (tinta). Procesul planificarii incepe printr-o eluare a situatiei careia ii face fata intreprinderea. Examenul sarcinilor si obiectivelor este astfel efectuat. El poate conduce la o alterare a sarcinilor si obiectivelor anterioare in functie de rezultatul analizei situatiei. Strategiile sint necesare pentru a indeplini sarcinile si obiectivele. Acestea sint dezvoltate pentru diferitele activitati ale intreprinderii, ele insele compuse din produse-piete. Analiza acestora din urma conduce intreprinderea la alegerea acelu Eluarea situatiei Eluarea situatiei (denumita si "audit") se efectueaza cu ajutorul unei analize a informatiilor transpuse asupra trecutului, prezentului si viitorului intreprinderii. Ea constituie o baza pentru planificarea strategica. Ea priveste analiza influentelor mediului, a produselor-pietelor, a concurentei, a capacitatii si limitelor intreprinderii. Ea conduce la identificarea amenintarilor si oportunitatilor care apar in viata unei intreprinderi. Analiza mediului Factorii economici, tehnologici, politici si sociali care pot sa aiba o influenta importanta asupra intreprinderii trebuie sa fie identificati. Este dat in acest sens un exemplu prin loul 4. In aceasta faza a analizei apar doua probleme principale: prima se refera la identificarea riabilelor cheie ale fiecarui factor. A doua are drept obiectiv analiza si previziunea schimbarilor in mediul intreprinderii. Tabloul 4 Exemple de factori cheie si impactul lor asupra intreprinderii Factori Impact asupra intreprinderii Economici - scaderea dobinzilor - relanseaza activitatea de constructie - scaderea ratei de schimb a - cresterea concurentei intreprinderilor americane dolarului Tehnologici -dezvoltarea tehnologiei -schimbari majore in industria ceasurilor cristalelor de cuart Politici - abolire a monopolului Statului - crearea de retele prite de televiziune asupra audiovizualului Sociali -schimbarea structurii virstei - crearea oportunitatilor (prilejurilor favorabile) populatiei pentru intreprinderile cu profil care intereseaza virsta a 3-a si punerea in dificultate a acelora cu profil ce intereseaza copin. Dificultatea alegerii riabilelor are loc pe motivul marelui numar de riabile susceptibile de a interveni si al pericolului de a omite factori importanti daca se selectioneaza doar citi dintre ei. Practica consta in a examina fortele susceptibile sa actioneze asupra cuplului produse-piete actual al intreprinderii. O tehnica utila consta in identificarea acestor riabile si unire lor sub forma matriciala cu actiunile strategice potentiale. Analiza si previziunea schimbarilor in mediul intreprinderii pot fi efectuate plecind de la gindirea directorilor sau de la tehnicile de previziune.In studiile efectuate plecind de la judecata directorilor opiniile acestora din urma sint culese separat apoi grupate si furnizate din nou expertilor alesi pina cind din aceste idei se degaja un consens. Acesta este principiul metodei Delphi. Extrapolarile orientarilor pot fi astfel utilizate mai cu seama in materie de evolutie tehnologica. Totusi acestea pot sa se dovedeasca foarte importante si simpliste intr-un mediu complex unde numeroase tendinte sau evenimente sint susceptibile sa interactioneze. in acest caz este utilizata metoda scenariilor . Analiza produselor si a pietelor Aceasta analiza trebuie intreprinsa asupra cererii si ofertei pe piata ca si asupra interactiunii lor. Cererea trebuie mai intii sa fie analizata din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor care-o compun si de asemenea din punct de vedere al caracteristicilor globale ale pietei. Caracteristicile consumatorilor (nevoi, mod de cumparare, loc de cumparare etc.) trebuie de asemenea sa fie identificate. Ele pot sa duca eventual la segmentare, la o impartire a pietei in grupe de consumatori care au nevoi sau moduri de consum similare. Segmentarea are implicatii strategice pentru intreprindere deoarece poate servi unul sau mai multe segmente ale pietei. Cererea trebuie sa fie analizata de asemenea in functie de limitele pietei si evolutiei sale, de concentrarea actuala a cumparatorilor, de proiectele pentru intreaga piata si de segmentele sale principale. Metodele si instrumentele specifice analizei pietei au fost deja expuse. De aceea analiza cererii nu face aici obiect de studiu, ea este doar evocata. Oferta trebuie de asemenea sa fie analizata. Informatiile ce se folosesc la aceasta analiza intaresc analiza cererii, mai ales in ce priveste comportamentul cumpararii si grupele de consumatori carora se adreseaza concurenta. Ea este in plus utila pentru a identifica zonele de forta si slabiciune ale concurentei si deci de a arata oportunitatile ce se ofera intreprinderii. Doua intrebari principale trebuie sa fie puse la acest stadiu al analizei. Ele privesc identificarea concurentilor si modul in care se exercita aceasta concurenta. Anumiti concurenti isi definesc activitatea ca fiind identica cu cea a intreprinderii, adresindu-se acelorasi grupe de consumatori si cautind sa satisfaca aceleasi nevoi sau utilizind tehnologii similare. Altii isi definesc activitatea in mod diferit in ceea ce priveste cele trei dimensiuni de mai sus. Este important sa-i identificam pe acestia sau chiar pe toti, care folosesc sau nu cai similare cu intreprinderea noastra pentru ca prezinta aceeasi amenintare pentru noi. De asemenea mai trebuie identificati si concurentii potentiali. Acestia pot sa utilizeze puncte de sprijin pentru a penetra pe piata intreprinderii. In particular, a vinde clientilor intreprinderii produse care satisfac functii diferite, a vinde neclientilor intreprinderii produse care satisfac aceleasi nevoi ca si nevoile clientilor intreprinderii, sint tot atitea tentatii pentru o intreprindere ce nu ne este concurenta de a se interesa de piata intreprinderii noastre. Modul in care se exercita concurenta trebuie sa faca obiectul analizei. Fiecare concurent important trebuie sa fie eluat prin intermediul strategiilor sale (definirea activitatii, segmentarea, rolul activitatii in ansamblul activitatii de ramura etc), a rezultatelor sale [cifra de afaceri, segmentul de piata, disponibilitati in cont sau flux de numerar (cash-flow), beneficii etc] a fortelor si imperfectiunilor sale (marketing, finante, management, si resurse umane etc.) si reactiile sale la activitatea altor concurenti (vulnerabilitatea sa). Analiza fiecarui concurent trebuie sa fie completata printr-un studiu mai global al ofertei si mai ales a structurii sale actuale si viitoare atit pentru concentrarea concurentei cit si pentru diferentierea existenta intre produse si barierele intrarii pe piata (acestea putind sa imbrace diferite forme: mijloace financiare, tehnologice sau deficiente ale aparatului de productie). Interactiunea dintre cerere si oferta evolueaza in functie de conditiile existente pe piata. Acestea depind de mediu dar si de ciclul de viata al produselor care fi prezentat in modulul 6. Caracteristicile strategiilor urmarite de catre concurenti sint intr-ader, foarte dependente de stadiile ciclului de viata. r /> Analiza capacitatii intreprinderii Analizele precedente aveau ca obiectiv de a detecta primejdiile sau oportunitatile pe care le intimpina intreprinderea. Analiza capacitatii are ca obiect sa elueze daca intreprinderea poate sesiza oportunitatile care i se ofera. Ea este similara celei careia am putea-o efectua pentru a analiza concurenta in masura in care aceiasi factori pot fi utilizati pentru aceasta eluare. Inventarierea factorilor disponibili este aratata in loul 5. Ei pun totusi problema alegerii factorilor si pertinentei lor in raport cu obiectivul final al analizei, mentinerea sau obtinerea unui antaj concurential . intr-ader, a fi mai bine plasat decit concurentii pe un anumit numar de factori poate sa nu aiba nici o semnificatie daca acesti factori nu sint cei care procura un antaj concurential pentru activitatea vizata. De aceea antajul concurential riaza dupa activitate si timp. El poate fi obtinut in diferite feluri, de exemplu: - obtinerea partii celei mai mari din piata pentru a domina piata; - dezvoltarea noilor produse; - gasirea unei brese intr-un produs sau piata care astfel sa poata fi dominata; - silirea unui canal puternic de distributie; - a avea un antaj al costului de productie in functie de o localizare geografica, de un proces de inotie; - a avea o pozitie financiara puternica; - construirea unei imagini foarte favorabile consumatorului etc. Un antaj concurential poate fi obtinut atunci cind exista concordanta intre capacitatea intreprinderii si oportunitati. Aceasta concordanta exista la un moment dat si necesita sesizarea oportunitatilor oferite, fara de care de "fereastra strategica" potentiala profita un concurent. Misiunea si obiectivele intreprinderii Alegerile strategice pe care le efectueaza intreprinderea pentru a-si asigura viitorul tinind cont totodata de capacitatea sa si de mediul sau, de istoricul sau, de preferintele sale, constituie misiunea intreprinderii. Prin alegerile strategice care i se ofera, intreprinderea (loul 6) poate opta pentru a mentine de partea sa o astfel de alegere intr-o activitate anume sau la fel de bine poate sa o elibereze de o activitate care nu-i convine. Poate de asemenea sa opteze pentru o dezvoltare a carei diferite alternative ar fi posibile: Ea poate alege intre o crestere intensi, o crestere prin integrare, prin diversificare. Tabloul 5 Inventarul Factorilor Finante Structura datoriilor-capitaluri proprii Rotatia stocurilor Credit clienti Resurse in capital Cash-flow disponibil Puncte moarte Cifre de afaceri pe activ utilizat Raportul imobilizarilor fata de disponibilul pe termen scurt Realizare/Buget Renilitatea noilor investitii Proprietate Dinamica dividendelor Productie Capacitate Proces de productie Disponibilitatea miinii de lucru Productivitatea miinii de lucru Furnituri de materii prime Vinzari pe angajat Vinzari prin imobilizari Virsta materialului de productie Controlul calitatii Respectarea termenului de livrare Spatiu pentru extindere Localizarea uzinei Organizare si administrare Raportul personal administratie asupra Comunicatii personalului de productie Responsabilitati bine definite Rotirea cadrelor de conducere (management) Informarea managementului Rapiditate de reactie Marketing Segmentul pietei Reputatia produsului Acceptarea marcii Cheltuieli de vinzare Service client Gestiunea distributiei Organizarea vinzarilor Pret Numarul clientilor Costuri de distributie Informatii asupra pietei Mina de lucru Muncitori Angajati la birou Vinzatori Cadre tehnico-economice superioare Patroni Cadre medii Cadre superioare Costul formarii cadrelor superioare Rotatia cadrelor Potentialul managementului Tehnologie Tehnologia produsului Produse noi Pozitia in raport cu brevetele Organizarea cercetarii si dezvoltarii Capacitatea de conceptie a cadrelor tehnico-economice Sursa: M.L. Kastens (1976), "Long Range ning for your Business", AMACOM, 52-53 Daca ea doreste sa se dezvolte intr-un mod intensiv, ea alege intre: - cresterea penetrarii sale pe piete actuale cu produse existente - dezvoltarea de noi piete pentru produsele existente - dezvoltarea de noi produse pe pietele sale existente. Daca ea opteaza pentru o crestere prin integrare, alege intre: - dobindirea de furnizori pentru a-si ameliora profiturile sau a le controla pe piata (integrare in amonte) - dobindirea de angrosisti sau vinzatori cu amanuntul (integrare in al) - dobindirea de intreprinderi in vederea constituirii unei filiere - dobindirea de concurenti (integrare orizontala) Integrarea in amonte sau in al este numita si integrare verticala. Desi similara, ea se deosebeste de strategia de filiera prin ratiunea sa de a fi precum si prin exploatarea legaturilor tehnice si economice. Strategia de filiera dimpotri cauta sa conceapa o dezvoltare progresi si cumulati pe o lunga perioada, gratie lucrarilor sale de pozitie strategica asupra dificultatilor tehnologice a caror existenta deschide noi cupluri produse-piete . Ea conduce la intrebarea despre logica functionarii filierei, locul intreprinderii in verigile care-o formeaza, evolutia raporturilor de forta, modul de a se pregati. Strategia filierei se ciocneste totusi de o dificultate: nu exista un consens asupra continutului exact al acestui concept . Revenind, intreprinderea poate prefera de asemenea o crestere prin diversificare si poate astfel alege: - sa produca noi produse care au sinergii din punct de vedere al marketingului si tehnologiei cu liniile de produse existente (diversificare concentrica); - sa caute noi produse care vor putea sa intereseze clientii actuali si acest lucru se efectueaza prin produse ale caror tehnologii nu au nici o legatura ce cele care sint actualmente utilizate (diversificare orizontala); - sa caute noi functii care nu au nici un raport cu cele ale intreprinderii (tehnologica, de productie, de piata) (diversificare de tip conglomerat); Functiile si obiectivele intreprinderii sint direct legate. Alegerile functiei pot afecta pe cele ale obiectivului. O decizie de eliberare dintr-un segment al obiectivului diminueaza extinderea obiectivului. La fel, definirea obiectivului poate afecta alegerea functiei. Atunci cind o activitate vede ca i s-a.diminuat renilitatea, functia intreprinderii in aceasta activitate poate fi reconsiderata. Functia intreprinderii trebuie sa fie transformata in obiective la fiecare nivel de directie. Obiectivele cele mai curente privesc responsabilitatea, cresterea vinzarilor, sau segmentelor de piata, diversificarea riscului sau inotiei. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
