PLANIFICAREA DE MARKETING SI PROCESUL DE MARKETING

Planificarea strategica

Multe companii opereaza cu planuri formale. Managerii sunt atat de ocupati incat nu mai au timp pentru planificare. Managerii firmelor mici considera adesea ca numai marile corporatii au nevoie de planificare. In unele companii mature, managerii argu-menteaza ca s-au descurcat intotdeauna fara planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atat de importanta. Ar putea refuza sa pregateasca un plan scris argumentand ca schim-barile sunt atat de rapide pe piata incat un plan de marketing pe termen lung ar fi inutil.

Intr-adevar, a planifica nu este de loc usor si in plus necesita timp, dar companiile au nevoie de planificare. Se spune ca daca nu reusesti sa planifici, planifici, de fapt, sa nu reusesti. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou infiintate sau mature.

Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul insusi. Planificarea incurajeaza echipa de management sa analizeze in mod sistematic evenimentele trecute, prezente si viitoare. Compania va trebui astfel sa isi defineasca mai concret obiectivele si politicile, iar diferitele departamente isi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanta mai clare. Argumentul ca planificarea este inutila intr-o lume aflata in schimbare devine astfel lipsit de fundament, fiind corecta afirmatia contrara: planificarea riguroasa ajuta companiile sa anticipeze si sa raspunda rapid schimbarilor, sa reactioneze pozitiv la posibilele situatii noi.

De obicei, companiile pregatesc planificari anuale, planificari pe termen mai mare de un an si planificari strategice. Primele doua tipuri de planificare se refera la derularea actiunilor curente ale firmei. In contrast, un plan strategic implica adaptarea firmei pentru a profita de toate oportunitatile care se ivesc in mediul economic, aflat intr-o permanenta schimbare. Planificarea strategica va fi deci definita ca procesul de dezvoltare si mentinere a unui echilibru strategic intre scopurile si capacitatile organizatiei, pe de o parte si oportunitatile oferite de piata, pe de alta parte.

Planificarea strategica ofera cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazeaza pe definirea clara a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de afaceri si coordonarea strategiilor functionale. La nivelul cel mai general compania isi defineste mai intai scopul si misiunea. Aceasta din urma va fi oglindita ulterior in obiective detaliate care ghideaza activitatea intregii companii. Apoi, se va hota 454c22e ri care este cel mai bun portofoliu de afaceri si cum se sprijina aceste doua puncte importante unul pe celalalt. Fiecare departament isi va dezvolta un plan de marketing detaliat care sa sustina planul global al firmei. Astfel, planificarea de marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pietei, participand la planificarea strategica a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunitati de marketing specifice.

Definirea activitatii si misiunii companiei

Organizatiile exista intotdeauna cu un scop. La inceput, o companie poate avea un scop si o misiune clare, dar in timp acestea devin confuze, daca organizatia se dezvolta, adauga noi produse, intra pe noi piete sau trebuie sa faca fata schimbarilor economice. Atunci cand echipa manageriala simte ca organizatia se afla pe o linie descendenta trebuie sa reinnoiasca scopurile si misiunea acesteia. Este timpul sa isi puna intrebari, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este piata tinta? Care sunt valorile pe care clientii le pretuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai dificile intrebari la care trebuie sa raspunda o companie, in permanenta daca doreste sa isi pastreze succesul.

Multe organizatii isi stabilesc o declaratie de misiune formala care sa raspunda acestor intrebari. O declaratie de misiune reprezinta o afirmare a scopului organizatiei, a ceea ce doreste aceasta sa realizeze. O declaratie de misiune clara actioneaza ca o mana invizibila care ghideaza personalul organizatiei.

In mod traditional, companiile isi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs ("Producem mobila" ) sau in termeni tehnologici ("procesam agenti chimici" ). Declaratia de misiune trebuie sa fie orientata catre piata. Produsele si tehnologiile se invechesc, dar nevoile de baza ale pietei raman aceleasi. O declaratia de misiune orientata catre piata se refera la satisfacerea nevoilor clientului.

Iata cateva exemple de declaratii de misiune orientate catre produs si, respectiv, catre piata.

Definitii ale obiectului de activitate orientate catre produs si catre piata

Managementul trebuie sa evite sa-si formuleze declaratia de misiune de o maniera prea ingusta sau prea vasta. Un producator de creioane care afirma ca activeaza pe piata echipamentelor pentru comunicatii isi formuleaza declaratia de misiune in termeni prea vagi; misiunile trebuie sa fie realiste. Singapore Airlines ar exagera daca si-ar propune sa devina cea mai mare linie aeriana din lume. Misiunile trebuie sa fie, de asemenea, specifice. Multe declaratii de misiune sunt scrise in scop publicitar si omit elemente specifice. De exemplu: "Suntem dedicati servirii calitatii vietii, culturilor si comunitatilor de pretutindeni, indiferent de sexul, varsta, orientarea sexuala si religioasa" .

Asemenea declaratii generale suna bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru comparatie, iata misiunea extrem de specifica a firmei Celestial Seasoning: "Misiunea noastra este sa ne dezvoltam si sa dominam piata ceaiului, depasind asteptarile clientului printr-un gust perfect, ceaiuri calde si reci 100% naturale, ambalate cu arta, pentru a oferi o experienta deosebita acestuia" .

Misiunile trebuie sa fie adaptate mediului economic, cerintelor pietei. Cercetasele Americii nu ar mai avea succes astazi daca ar folosi vechea declaratie de misiune: "sa pregateasca tinerele pentru a fi mame si sotii devotate" . Organizatiile trebuie sa isi bazeze misiunile pe capacitatile, abilitatile pe care le poseda. McDonald's ar putea sa devina, de exemplu, producator de energie solara, dar in felul acesta nu ar profita de avantajele competentei sale de baza, aceea de a oferi hrana la un pret redus si servicii pentru o gama variata de clienti.

In sfarsit, misiunea trebuie sa fie motivanta, fara sa se refere la obtinerea de profituri; acestea sunt doar recompensa pentru desfasurarea unei activitati utile. Angajatii unei companii au nevoie sa stie ca munca lor este importanta si contribuie la imbunatatirea vietii celorlalti. Un studiu in domeniu a relevat ca firmele cu adevarat vizionare pun scopul inaintea profitului. De exemplu, scopul Companiei Walt Disney este "sa ii faca pe oameni fericiti" . Desi profitul nu se regaseste in misiunea unor astfel de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelasi studiu a aratat ca firmele vizionare au avut in perioada 1926-1990 o evolutie la bursa de 6 ori mai buna decat a celorlalte companii.

Stabilirea obiectivelor si scopurilor companiei

Misiunea companiei trebuie transformata in obiective detaliate la fiecare nivel managerial. Fiecare manager trebuie sa aiba anumite obiective si sa fie responsabil pentru atingerea lor.

Strategiile de marketing trebuie sa sustina obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie sa fie cat mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mari cota de piata este mai putin specific decat a mari cota de piata cu 15% in urmatorii doi ani.

Ghidat de declaratia de misiune si de obiectivele companiei, managementul are acum sarcina de a planifica portofoliul de afaceri - o prezentare a produselor si activitatilor companiei. Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adapteaza punctelor tari si slabe ale companiei, la oportunitatile oferite de mediu. Compania trebuie sa isi analizeze actualul portofoliu de afaceri si sa decida care directie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai putine investitii. Si apoi sa identifice noi cai de dezvoltare pentru a-si adauga noi produse si obiective de activitate.

Analiza portofoliului de afaceri curent

Etapa cea mai importanta a procesului de planificare strategica este analiza portofoliului de afaceri, adica evaluarea activitatii curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse acelor zone profitabile ale afacerii si mai putine sau deloc celor neprofitabile.

Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist GE a devenit una dintre cele mai mari si mai profitabile companii din lume. In ultimele doua decenii, GE a renuntat la multe activitati neprofitabile, precum electrocasnicele si instalatiile de aer conditionat. In paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea (NBC Television), serviciile financiare si alte industrii. GE opereaza in prezent in 49 de domenii de activitate, vizand o varietate incredibila de produse si servicii, de la electronice, servicii financiare, pana la motoare de avioane, mase plastice si retele comerciale electronice.

Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus actionarilor GE un profit anual mediu de 29% in ultimii zece ani.

Primul pas al echipei manageriale este sa identifice domeniile de activitate cele mai importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu strategic are o misiune si obiective separate si poate functiona independent de celelalte domenii de activitate ale companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a companiei, o linie de produse sau chiar un singur produs sau o marca.

Urmatorul pas in analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecarui domeniu strategic pentru a decide cat de multa atentie se va acorda fiecaruia. In unele companii aceste activitati se desfasoara de o maniera informala, iar altele prefera metode formale de planificare a portofoliului.

Scopul planificarii strategice este de a identifica acele puncte tari datorita carora compania sa poata profita de oportunitatile oferite de piata. O metoda standard de analiza a portofoliului evalueaza domeniile strategice dupa doua criterii importante: atractivitatea pietei in care se incadreaza domeniul strategic respectiv si pozitia pe care o detine domeniul strategic pe piata. Cea mai buna metoda de planificare a portofoliului a fost dezvoltata de Boston Consulting Group, lider pe piata de consultanta in management (metoda matriceala).

Probleme ridicate de abordarea matriceala

BCG si alte metode formale au revolutionat planificarea strategica. Totusi chiar si o astfel de abordare are limitarile sale. Poate fi dificil si scump de implementat si poate dura mult. Poate fi dificil pentru echipa manageriala sa defineasca domeniile strategice si sa masoare cota de piata si cresterea domeniilor respective. In plus, astfel de abordari se concentreaza pe evaluarea activitatilor curente ale firmei, oferind putine sfaturi pentru planificarea viitoare. Echipa manageriala trebuie sa se bazeze in continuare pe propria judecata pentru a stabili obiectivele corespunzatoare fiecarui domeniu strategic, pentru a aloca resurse si pentru a hotari in ce noi directii se va dezvolta compania.

Planificarea formala poate pune un accent prea mare pe cresterea cotei de piata, uneori prin abordarea unor piete noi, neatractive. Folosind aceste tehnici, multe firme s-au lansat in activitati care le-au depasit, iar consecintele au fost negative. In acelasi timp, domeniile strategice mature sunt adesea abandonate, vandute sau secatuite de bani. De aceea, multe companii care si-au diversificat in trecut activitatea, se restrang in prezent catre domeniile care le sunt cel mai familiare.

In ciuda acestor probleme, si, desi multe firme au renuntat la metoda matriceala, in favoarea unor abordari personalizate, potrivite fiecarei situatii, majoritatea raman devotate planificarii strategice. Spre deosebire de trecut, cand planificarea se afla in mainile directorilor de rang superior, astazi planificarea strategica se face descentralizat. Din ce in ce mai mult, planificarea strategica are loc in afara sediului firmei si se afla in sarcina unor echipe interdisciplinare, mult mai apropiate de piata. Unele echipe de planificare strategica includ chiar si furnizori sau clienti. Tipul de analiza prezentata nu este o solutie perfecta, dar ii poate ajuta pe manageri sa isi faca o imagine globala a situatiei companiei, sa observe in ce mod contribuie fiecare activitate si produs la obtinerea de profit, astfel incat sa traseze linii de dezvoltare pentru viitor.

Stabilirea strategiilor de dezvoltare intr-o era a comunicatiilor

Dincolo de evaluarea activitatii curente a firmei, realizarea unui portofoliu de afaceri inseamna identificarea acelor produse si domenii de activitate asupra carora compania trebuie sa se concentreze in viitor. Companiile trebuie sa se afle intr-o permanenta dezvoltare pentru a ramane competitive pe piata, a multumi actionarii si a atrage angajati valorosi. Dezvoltarea inseamna oxigen, afirma un director; ea creeaza o companie entuziasta, plina de viata, in care oamenii vad oportunitatile. Dezvoltarea este mai importanta decat situatia financiara, este o parte a culturii noastre de corporatie. In acelasi timp companiile trebuie sa aiba grija sa nu faca din simpla dezvoltare un obiectiv, ci din dezvoltarea profitabila.

Responsabilitatea cea mai mare pentru aceasta crestere profitabila o detine marketingul. Acesta trebuie sa identifice, sa evalueze si sa selecteze oportunitatile de dezvoltare existente pe piata si apoi sa produca strategii pentru a profita de aceste oportunitati. Un instrument util de identificare a oportunitatilor de dezvoltare este diagrama de expansiune a pietei sau produsului.

Planificarea unei strategii multifunctionale

Planul strategic al companiei stabileste in ce domenii de activitate va lucra compania si care sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi facuta ulterior, de fiecare ramura a companiei. Fiecare departament important, al fiecarei ramuri (marketing, finante, contabilitate, achizitii, productie, IT, resurse umane) trebuie sa coopereze pentru a indeplini obiectivele strategice.

Rolul marketingului in planificarea strategica

Strategia generala a companiei si strategia de marketing se suprapun intr-o mare masura. Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului si capacitatea companiei de a le satisface. Aceiasi factori ghideaza misiunea si obiectivele generale ale companiei. Marketingul joaca un rol cheie in procesul de planificare strategica din mai multe motive: in primul rand marketingul ofera o filosofie calauzitoare care va stabili asupra caror nevoi importante ale consumatorului se va concentra strategia companiei. In al doilea rand, marketingul ofera date echipei care elaboreaza planul strategic pentru a identifica oportunitatile de pe piata, a evalua potentialul firmei si a profita de toate acestea. In al treilea rand, pentru fiecare ramura a companiei, marketingul genereaza strategii de atingere a obiectivelor; o data ce obiectivele unei ramuri sunt stabilite, sarcina marketingului este sa le indeplineasca.

Marketingul si celelalte departamente ale firmei

Valoarea si satisfactia oferite clientului sunt ingrediente importante din reteta succesului. Totusi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie sa colaboreze pentru a indeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o veriga din lantul de valoare al companiei. Fiecare departament indeplineste activitati generatoare de valoare (proiectare, productie, livrare, vanzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performantele fiecarui departament in parte ci si de modul in care acestea isi coordoneaza activitatea.

Marketingul si partenerii sai in sistemul de marketing

In goana dupa avantaje competitive, companiile trebuie sa priveasca si in urma, catre propriul lant de valoare si catre lanturile de valoare ale concurentei, distribuitorilor, consumatorilor. Multe companii incearca astazi sa incheie parteneriate cu alti membri ai sistemului de marketing, pentru a creste performanta retelei de transmitere a valorii catre client.

Planificarea strategica si micile afaceri

In general discutiile referitoare la planificarea strategica se concentreaza asupra marilor corporatii, cu multiple departamente si produse. Insa si micile afaceri pot beneficia de o planificare strategica riguroasa. Desi majoritatea micilor afaceri au initiat planuri detaliate de afaceri, acestea sunt uitate imediat ce afacerea incepe sa functioneze. Intreprinzatorii si presedintii firmelor mici isi petrec putin timp planificand. Cum trebuie sa reactioneze o firma mica atunci cand acumuleaza prea multe datorii, sau dezvoltarea depaseste capacitatea de productie, sau pierde teren in favoarea unui concurent cu preturi mai scazute. Planificarea strategica ii poate ajuta pe managerii micilor afaceri sa anticipeze, sa evite si sa faca fata unor astfel de situatii.

Procesul de marketing

Planul strategic defineste misiunea si obiectivele generale ale companiei. In fiecare companie, marketingul ajuta la indeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul si activitatile de marketing intr-o organizatie sunt aratate in figura de mai jos, care rezuma procesul de marketing in totalitatea lui si fortele care influenteaza strategiile de marketing ale companiei.

Consumatorii tinta stau in centru. Scopul este construirea unor legaturi puternice si profitabile cu acesti consumatori. Compania identifica intai piata totala, o divide apoi in segmente mai mici, selectioneaza segmentele cele mai promitatoare si se concentreaza asupra servirii si satisfacerii acestora. Ea desemneaza mixul de marketing care include produsul, pretul, distributia si promovarea. Pentru a gasi cel mai adecvat mix de marketing si a-l pune in actiune, compania se angajeaza in activitati de analiza, de marketing, de planificare, implementare si control. Prin aceste activitati, compania se adapteaza actorilor si fortelor din mediul de marketing. Vom analiza acum pe scurt fiecare element din procesul de marketing.

Legatura cu consumatorii

Pentru a reusi in mediul competitional, companiile trebuie sa se concentreze asupra clientului, castigand clienti de la competitori, apoi pastrandu-i prin oferirea unei valori mai mari. Dar inainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie sa inteleaga nevoile si dorintele acestora. Astfel, un marketing sanatos cere o analiza grijulie a consumatorilor. Companiile stiu ca nu se pot conecta in mod profitabil cu toti consumatorii dintr-o piata data, sau cel putin, nu cu toti in acelasi fel. Sunt multe categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite companii sunt mai potrivite pentru a servi anumite segmente de piata. Astfel, fiecare companie trebuie sa divida piata totala, sa aleaga segmentul cel mai potrivit si sa desemneze strategii pentru a servi segmentele alese mai bine decat competitorii sai. Acest proces implica trei pasi: segmentarea pietei, tintirea pietei si pozitionarea pietei.

Segmentarea pietei

Piata consta in mai multe tipuri de clienti, produse si nevoi; comerciantul trebuie sa determine ce segmente ofera cea mai buna oportunitate de a indeplini obiectivele companiei. Consumatorii pot fi grupati si serviti in moduri diferite, in functie de factori geografici, demografici, psihografici si comportamentali. Procesul de impartire a pietei in grupuri diferite de consumatori cu nevoi, caracteristici si comportamente diferite ce pot necesita produse sau mixuri de marketing separate, se numeste segmentare a pietei.

 Fiecare piata are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piata sunt la fel de folositoare. Un segment de piata consta in consumatori care raspund la fel unui set dat de eforturi de marketing. De exemplu, in piata masinilor, consumatorii care aleg masina cea mai mare si cea mai confortabila indiferent de pretul ei formeaza un segment de piata. Un alt segment ar fi consumatorii interesati in principal de pret si de consumul unei masini. Ar fi dificil de creat un model de masina care sa reprezinte prima alegere a fiecarui consumator. Companiile sunt intelepte atunci cand isi concentreaza eforturile incercand sa implineasca nevoile diferite ale unuia sau mai multor segmente de piata.

Tintirea pietei

Dupa ce o companie si-a definit segmentele de piata, poate intra intr-unul sau mai multe segmente ale unei piete date. Tintirea pietei implica evaluarea atractivitatii fiecarui segment de piata si selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmarire. O companie trebuie sa tinteasca segmente in care poate sa obtina cea mai mare valoare de consum si sa o sustina in timp. O companie cu resurse limitate poate hotari sa serveasca numai unul sau cateva segmente speciale sau nise de piata. Aceasta strategie limiteaza vanzarile, dar poate fi foarte profitabila. Sau, o companie poate alege sa serveasca cateva segmente inrudite - poate de exemplu cele cu categorii diferite de consumatori, dar cu aceleasi dorinte principale. Sau, o companie extinsa poate hotari sa ofere o gama completa de produse pentru a servi toate segmentele de piata.

Majoritatea companiilor intra intr-o piata noua servind un singur segment; daca aceasta are succes, ele adauga ale segmente. Companiile mari cauta o acoperire completa a pietei in cele din urma. Ele vor sa fie General Motors al industriei lor. GM sustine ca fabrica o masina pentru fiecare persoana, buget si personalitate. Desigur, o astfel de companie va avea produse diferite pentru a satisface nevoile speciale ale fiecarui segment.

Pozitionarea pietei

Dupa ce o companie a hotarat ce segmente de piata sa urmareasca, ea trebuie sa hotarasca ce pozitie vrea sa ocupe in cadrul acelor segmente. Pozitia unui produs reprezinta locul pe care acel produs il ocupa relativ cu cele ale concurentei in mintea consumatorilor. Daca un produs este perceput ca fiind exact ca un altul de pe piata, consumatorii nu vor avea nici un motiv sa il cumpere.

Pozitionarea pietei reprezinta grija ca un produs sa ocupe in mintea consumatorilor tinta un loc clar, distinctiv si dezirabil in raport cu produsele competitoare. Astfel, comerciantii planuiesc pozitii care diferentiaza produsele lor de marcile competitoare si care le confera cel mai mare avantaj strategic in piata lor tinta. Astfel, Ford Taurus este «construit sa dureze», Chevy Blazer este «ca o stanca»; Toyota Echo (cu consum mic) afirma: «nu tu; masina», iar Saturn este «un alt tip de companie, un alt tip de masina». Lexus marturiseste «urmarirea pasionata a excelentei», Jaguar este pozitionat ca «arta performantei», iar Mercedes spune: «intr-o lume perfecta, toata lumea ar conduce un Mercedes». Luxosul Bentley promite: «2 metri de lux fara rezerve, lucrat manual». Astfel de propozitii simple reprezinta scheletul strategiei de marketing al unui produs.

In pozitionarea produsului sau, o companie identifica mai intai posibilele avantaje competitive pe care sa isi construiasca pozitia. Pentru a castiga un avantaj competitiv, compania trebuie sa ofere o valoare mai mare segmentelor de piata alese, fie oferind preturi mai mici decat competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a justifica preturile ridicate. Astfel, pozitionarea eficienta incepe prin diferentierea ofertei de marketing a companiei pentru a oferi consumatorilor mai multa valoare decat concurenta. Odata ce o companie a ales pozitia dorita, ea trebuie sa ia masuri pentru a oferi si a comunica acea pozitie consumatorilor tinta. Intregul program de marketing al companiei trebuie sa sustina strategia de pozitionare aleasa.

Odata aleasa strategia generala de marketing, compania este pregatita sa inceapa planificarea detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale marketingului modern. Definim mixul de marketing ca un set de instrumente tactice controlabile pe care compania le combina pentru a obtine raspunsul dorit in piata tinta. Mixul de marketing consta in tot ceea ce firma poate sa faca pentru a influenta cererea pentru produsul sau. Numeroasele posibilitati pot fi adunate in 4 grupuri de variabile denumite cei 4 P: produs, pret, plasament (distributie) si promovare.

Produsul inseamna combinatia de bunuri si servicii oferite de companie pietii tinta. Astfel, un Ford Taurus consta in faruri, pistoane si mii de alte parti. Ford ofera mai multe stiluri Taurus si zeci de imbunatatiri optionale. Masina este livrata cu service-ul complet si cu o garantie cuprinzatoare, la fel de mult ca si oricare dintre piese.

Pretul reprezinta suma de bani pe care clientii trebuie sa o plateasca pentru a obtine produsul. Ford calculeaza pretul de desfacere recomandat pe care dealerii sai il pot cere pentru fiecare Taurus. Dar dealerii arareori cer exact pretul atasat. Ei negociaza pretul cu fiecare client, ofera reduceri si termene de credit pentru a se adapta situatiei de competitie si pentru a aduce pretul in conformitate cu perceptia cumparatorului despre valoarea masinii.

Plasament (distributie) include activitati ale companiei care fac produsul disponibil consumatorilor tinta. Ford pastreaza un grup extins de puncte de desfacere care vand diferitele modele ale companiei. Ford isi alege dealerii cu grija si ii sustine puternic. Dealerii pastreaza un inventar al automobilelor Ford, fac demonstratii potentialilor cumparatori, negociaza preturi, incheie contracte de vanzare si asigura service-ul dupa vanzare.

 Promovarea se refera la activitatile care fac cunoscute meritele produsului si care conving clientii tinta sa cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari in fiecare an in publicitate, informand consumatorii asupra companiei si a numeroaselor sale produse. Agentii comerciali din punctele de vanzare asista potentialii cumparatori si ii conving ca Ford este masina cea mai potrivita pentru ei. Ford si dealerii sai au oferte speciale - reduceri, rate scazute de finantare, ca stimulente suplimentare pentru cumparare.

Un program eficient de marketing impleteste elementele mixului de marketing intr-un program coordonat care urmareste sa atinga obiectivele de marketing ale companiei, oferind valoare consumatorilor. Mixul de marketing reprezinta trusa tactica de unelte a companiei pentru stabilirea unor pozitii puternice in pietele tinta.

Produs                                                                                                      Pret

Varietate                                                                            Pretul de lista

Calitate                                                                                                      Reduceri

Design                                                       Perioada de plata

Caracteristici                                                                      Termene de creditare

Numele marcii

Ambalaj

Servicii

Consumatorii tinta

Pozitionarea dorita

Promovare                                                           Distributie

Publicitate                                                              Canale

Vanzarea prin eforturi personale                           Acoperire

Promovarea vanzarilor                                Asortimente

Relatii publice                                             Inventare

Transport

Logistica

Unii critici cred ca cei patru P ar putea omite anumite activitati importante. De exemplu, serviciile. Faptul ca acestea nu incep cu P nu justifica omiterea lor. Raspunsul este ca serviciile (bancare, aeriene si de vanzari) sunt, de asemenea, produse. Le-am putea numi produse de servire. «Dar ambalajul?» s-ar putea intreba criticii. Comerciantii ar raspunde ca ambalajul reprezinta numai una din deciziile legate de produs.

Exista insa o alta problema. Conceptul celor 4 P ia in considerare viziunea vanzatorului asupra pietei, nu pe cea a cumparatorului. Din punctul de vedere al cumparatorului, intr-o lume a conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrisi ca 4 C:

Produs solutia clientului (customer solution)

Pret .. costul clientului

Plasament (distributie) convenienta

Promovare comunicarea

In vreme ce promotorii vand produse, clientii cumpara valoare sau solutii la problemele lor. Iar clientii sunt interesati mai mult decat de pret: ei sunt interesati de costul total al obtinerii, folosirii si dispunerii de un produs. Clientii vor ca produsul sau serviciul sa fie disponibil cat mai usor posibil. In cele din urma, ei vor o comunicare bilaterala. Promotorii ar trebui sa se gandeasca intai la cei patru C si apoi sa construiasca cei patru P pe aceasta platforma.

Organizarea efortului de marketing

Compania doreste sa creeze si sa puna in actiune amestecul de marketing care va atinge cel mai bine obiectivele in pietele tinta.

ANALIZA

Planificare                                               Implementare Control

Elaborarea planurilor strategice             Realizarea planurilor Masurarea rezultatelor

Elaborarea planurilor de marketing                                                                      Evaluarea rezultatelor

Luarea masurilor corective

Figura de mai sus arata relatia intre cele 4 functii de organizare a efortului de marketing: analiza, planificarea, implementarea si controlul. Compania dezvolta mai intai planul strategic, apoi il traduce in marketing si in alte planuri pentru fiecare sectiune, produs si marca. Prin implementare, compania transforma planurile in actiuni. Controlul consta in masurarea si evaluarea rezultatelor activitatii de marketing si in luarea unor masuri de corectare acolo unde este nevoie. Analiza de marketing ofera informatii si evaluari necesare pentru toate celelalte activitati de marketing.

a) Analiza de marketing

Se incepe cu o analiza completa a situatiei companiei. Trebuie analizate pietele si mediul de marketing, pentru a gasi oportunitati atractive si pentru a se evita amenintarile de mediu. Punctele tari si cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile actiuni de marketing pentru a determina cele mai bune posibilitati.

b) Planificare de marketing

Planificarea de marketing implica hotarari asupra strategiilor de marketing care vor ajuta compania si obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar pentru fiecare afacere, produs sau marca. Cum arata un plan de marketing? Discutia noastra se concentreaza asupra planurilor de produs sau de marca.

Tabelul de mai jos prezinta sectiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de marca. Planul incepe cu un rezumat care trece in revista principalele evaluari, scopuri si recomandari. Sectiunea principala a planului prezinta o analiza detaliata a situatiei de piata prezente, ca si a potentialelor amenintari sau oportunitati. Apoi, ea stabileste obiectivele majore ale marcii si trece in revista detaliile unei strategii de marketing pentru indeplinirea acestora.

O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie spera sa isi indeplineasca obiectivele de marketing. Ea consta in strategii specifice pentru pietele tinta, pozitionare, mixul de marketing si nivelurile de cheltuieli de marketing. In aceasta sectiune, autorul planului explica cum fiecare strategie raspunde amenintarilor, opor-unitatilor si problemelor critice din plan. Sectiuni aditionale ale planului de marketing arata un plan de actiune pentru implementarea strategiei de marketing impreuna cu detalii privind un buget de marketing aferent. Ultima sectiune prezinta controalele ce se vor folosi pentru monitorizarea progresului si pentru masurile de corectare.

Planul de marketing

c) Implementarea marketingului

Planificarea unor strategii bune reprezinta numai inceputul unui marketing de succes. O strategie de marketing stralucita nu valoreaza mult daca o companie nu o implementeaza in mod adecvat. Implementarea marketingului este procesul care transforma planurile in actiuni pentru a atinge obiectivele strategice de marketing. Implementarea implica activitati zilnice, lunare care pun planul in actiune. Daca planificarea implica ce si de ce pentru activitatile de marketing, implementarea se adreseaza lui cine, unde, cand si cum.

Multi directori considera ca "a face lucrurile asa cum trebuie" (implementarea) este la fel de important sau chiar mai important decat "a face ceea ce trebuie" (strategia). Adevarul este ca sunt amandoua la fel de importante pentru succes. Totusi, companiile pot obtine avantaje competitionale printr-o implementare eficienta. O firma poate avea aceeasi strategie cu o alta si totusi ea poate castiga piata printr-o executie mai rapida sau mai buna. Totusi, implementarea este dificila - este adesea mai usor sa creezi strategii de marketing eficiente decat sa le duci la indeplinire.

Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie sa lucreze impreuna pentru a implementa planurile si strategiile de marketing. De exemplu, la Black&Decker, implementarea marketingului pentru instrumente energetice ale companiei necesita deciziile si actiunile a mii de oameni din interiorul si din afara companiei. Directorii de marketing iau hotarari asupra segmentelor tinta, asupra marcilor, ambalajului, preturilor, promovarii si distributiei. Ei iau legatura cu oameni din companie pentru a obtine sprijinul acestora pentru produsele si programele lor. Iau legatura si cu oameni din afara companiei, cum ar fi agentii de publicitate, pentru a planifica campanii publicitare si cu reprezentantii mass-media, pentru a obtine sprijin.

O implementare de succes a marketingului depinde de cat de bine compania isi foloseste oamenii, structura organizatorica, sistemele de decizie si de compensare precum cultura organizatiei intr-un program de actiune coerent care sa ii sustina strategiile. La toate nivelele, compania trebuie sa fie incadrata cu oameni care au capacitatea si motivatia necesara. Structura organizatorica a companiei joaca un rol important in implementarea strategiei de marketing, ca si sistemele de decizie si recompensa. De exemplu, daca sistemul de compensare al unei companii ii rasplateste pe directori pentru profiturile pe termen scurt, acestia nu vor fi stimulati sa urmareasca obiective pe termen lung.

De asemenea, strategia de marketing trebuie sa se potriveasca cu cultura unei companii, cu sistemul de valori al oamenilor din organizatie. Un studiu asupra companiilor celor mai de succes din America a descoperit ca acestea au un cult al organizatiei construita in jurul unor misiuni puternice de piata. La companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp, Procter&Gamble, Walt Dosney si Hewlett-Packard, angajatii impartasesc o viziune atat de puternica incat ei «stiu in inima lor ce este cel mai bine pentru companie».

Organizarea departamentului de marketing

Compania trebuie sa proiecteze un departament de marketing care sa desfasoare strategiile si planurile de marketing. Daca firma este mica, o persoana este suficienta pentru toata activitatea de marketing: cercetare, vanzari, publicitate, serviciul cu clientii si alte activitati. Pe masura ce firma se extinde, apare un departament de marketing pentru a desfasura toate aceste activitati. In firmele mari, acest departament include multi specialisti. Astfel, Black&Decker are directori de produse si de piata, directori de vanzari si agenti de vanzari, cercetatori de piata, experti in publicitate si alti specialisti.

Departamentele moderne de marketing pot fi angajate in moduri diferite. Forma cea mai comuna de organizare de marketing este organizarea functionala in care diferitele activitati de marketing sunt conduse de un specialist functional - un director de vanzari, de publicitate, de cercetare de marketing, de serviciul cu clientii sau de noi produse. O companie care vinde in toata tara sau in mai multe tari foloseste adesea o organizare geografica in care oamenii sai de la vanzari sau de la marketing sunt desemnati pentru anumite tari, regiuni si districte. Organizarea geografica permite agentilor de vanzari sa se stabileasca intr-un teritoriu, sa-si cunoasca clientii si sa lucreze cu un consum minim de timp si de costuri de calatorie.

 Companiile care comercializeaza mai multe produse sau marci diferite creeaza adesea o organizatie de management al produsului. Astfel, un director de produs dezvolta si implementeaza o strategie si un program complet de marketing pentru un produs sau o marca specifica. Managementul produsului a aparut pentru prima data la Procter&Gamble in 1929. O noua companie de sapunuri, Camay, nu o ducea prea bine si un tanar director P&G a fost numit sa se dedice exclusiv dezvoltarii si promovarii acestui produs. A avut succes si compania a adaugat curand si alti directori de produs. De atunci, multe firme, in special companii producatoare de bunuri de consum, au infiintat organizatii de management al produsului. Totusi, schimbari recente din mediul de marketing au facut multe companii sa reconsidere rolul directorului de produs. Multe companii considera ca mediul de afaceri de astazi cere mai putina atentie acordata marcii si mai multa atentie acordata consumatorului. Exista astfel o trecere spre managementul echitatii consumatorului. Profitabilitatea produsului lasa loc profitabilitatii.

Pentru companiile care vand o linie de produs pe piete diferite si unor consumatori cu nevoi si preferinte diferite, o organizatie de management al pietei sau al clientului ar fi binevenita. O organizatie de management de piata este similara unei organizatii de management al produsului. Directorii de piata sunt responsabili de dezvoltarea strategiilor de marketing pentru pietele specifice. Principalul avantaj al sistemului este ca firma va fi organizata in jurul nevoilor unor segmente specifice de clienti. Companiile mari care produc multe produse diferite pentru multe piete folosesc de obicei o combinatie a formelor de organizare functionala, geografica si de piata. Astfel, fiecare functie, produs si piata primeste partea sa de atentie manageriala. Totusi, acest sistem poate adauga nivele costisitoare de conducere si poate reduce flexibilitatea organizationala. Totusi, avantajele specializarii organizationale depasesc de obicei dezavantajele.

d) Controlul de marketing

Deoarece multe surprize apar in implementarea planurilor de marketing, departamentul de marketing trebuie sa practice controale in mod constant. Controlul de marketing implica evaluarea rezultatelor strategiilor si planurilor de marketing si luarea de masuri corective pentru ca obiectivele sa fie atinse. Controlul de marketing implica 4 pasi. Mai intai, conducerea stabileste scopuri precise de marketing. Apoi, ea masoara performanta pe piata si evalueaza cauzele diferentelor intre performanta asteptata si cea reala. Apoi, conducerea ia masuri corective pentru a inchide prapastia dintre scopuri si performanta. Aceasta poate implica schimbarea programelor de actiune sau chiar schimbarea scopurilor.

Controlul operational implica verificarea performantelor actuale in functie de planul anual si luarea de masuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma sa realizeze vanzarile, profiturile si alte scopuri din planul anual. De asemenea, el implica determinarea profitabilitatii diferitelor produse, teritorii, piete si canale de distributie.

Controlul strategic implica analizarea strategiilor companiei in comparatie cu oportunitatile. Strategiile si programele de marketing pot deveni rapid demodate si fiecare companie trebuie sa isi reanalizeze in mod periodic modul de abordare a pietei. Un instrument major pentru acest control strategic il reprezinta audit-ul de marketing. Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzatoare, sistematica, independenta si periodica a mediului, obiectivelor, strategiilor si activitatilor unei companii pentru a determina zonele problema si oportunitatile. Audit-ul ofera date importante pentru un plan de actiune pentru imbunatatirea performantei de marketing a companiei.

Audit-ul de marketing acopera toate zonele de marketing majore ale unei firme. El evalueaza mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de marketing, ca si productivitatea si profitabilitatea. Audit-ul este condus in mod normal de o entitate din afara companiei, obiectiva si experimentata. Descoperirile pot reprezenta o surpriza si de adesea un soc pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce actiuni trebuie implementate, cand si cum.

Mediul de marketing

Organizarea functiei de marketing ar fi suficient de dificila daca promotorul ar avea de a face numai cu variatiile amestecului de marketing, usor de controlat. Dar compania lucreaza intr-un mediu de afaceri complet, care consta in forte de necontrolat la care compania trebuie sa se adapteze. Mediul produce atat amenintari, cat si oportunitati. Compania trebuie sa analizeze cu grija acest mediu pentru a evita amenintarile si a profita de oportunitati.

Mediul de afaceri al companiei include forte din apropierea ei care afecteaza abilitatea acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei, membri ai canalelor de distributie, furnizorii, competitorii si publicul. El include si forte mai largi , demografice si economice, politice si legale, tehnologice si ecologice, sociale si culturale. Pentru a se conecta eficient cu consumatorii, cu cei din companie, cu partenerii externi si cu lumea din jur, promotorii trebuie sa ia in consideratie aceste forte cand isi dezvolta si isi pozitioneaza oferta pe piata tinta.