 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MARKETING
Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde". |
| StiuCum
Home » marketing
» marketing international
» Promovarea in marketingul international
|
|
Vanzarile personale in marketingul international |
|
| Vanzarile personale reprezinta procesul de informare si convingere a clientilor de a cumpara produse, prin comunicatii personale, intr-o situatie de schimb. in atie cu celelalte metode de promore, nzarile personale au cea mai mare precizie. Vanzarile personale sunt, adesea, mai importante in marketingul international decat in cel intern, si aceasta din doua motive : restrictiile asupra publicitatii si mediilor de publicitate pot limita folosirea acestei metode de promore; salariile mai mici in multe tari permit angajarea de nzatori in numar mare. Personalul nzarilor in afacerile internationale poate avea trei obiective: generarea nzarilor, care presupune convingerea clientilor de a cumpara produsul; sprijinirea nzarilor, care implica serviciile postnzare; munca misionara, care presupune act Categorii de nzari personale internationaleIn marketingul international exista doua categorii de nzari personale : internationale si locale. Vanzarile internationale au loc atunci cand forta de nzare a firmei pleaca in strainatate pentru a vinde direct produsele consumatorilor. Vanzarile locale se realizeaza prin intermediul nzatorilor locali angajati de firma. A. Vanzarile internationale se practica numai atunci cand firma doreste sa trateze direct cu clientul strain. Aceasta se intampla in special in cazul echipamentelor industriale si serviciilor de afaceri, si mai rar pentru produsele sau serviciile destinate consumatorului. Vanzatorul international trebuie sa aiba o serie de calitati suplimentare fata de cel din tara. Printre cele mai importante sunt cunoasterea limbii tarii respective, cunoasterea etichetei in afaceri, deprinderi de negociere internationala. Cunoasterea limbii. Depasirea barierei lingvistice este o sarcina dificila a nzatorului international. Efortul de nzare este substantial imbunatatit daca se vorbeste in limba clientului. Totusi, limba universala de afaceri este engleza. Ea este vorbita curent in tarile Europei si este a doua limba ca importanta in Asia si America Latina. Cunoasterea etichetei in afaceri. Relatiile de afaceri sunt puternic influentate de cultura tarii respective. Exista diferente semnificative in privinta modului in care se silesc intalnirile de afaceri, modul cum se fac (daca se fac) prezentarile, timpul necesar pana la silirea unei intalniri. Daca in China, India sau Indonezia, de exemplu, intarzierea la o intalnire de afaceri este permisa, in Hong Kong ea nu este admisa [13; 485]. Deprinderi de negociere internationala. Negocierea in arena internationala este complexa, datorita faptului ca partenerii de negociere vin din culturi diferite. Aceasta poate duce la interpretarea gresita sau neintelegerea anumitor comportamente si gesturi. Durata de negociere poate ria si ea foarte mult. Astfel, in China, negocierea poate dura si doua saptamani, in timp ce in alte tari ea se poate incheia in cate ore. Din punctul de vedere al nationalitatii nzatorilor, in nzarile internationale, acestia pot fi expatriati - adica salariati ai tarii de origine delegati in tarile-gazda si nzatori din terte tari, care sunt salariati transferati dintr-o tara-gazda in alta. in practica, o firma poate folosi ambele categorii de nzatori. a. Expatriatii. in cazul cand produsele au un inalt nivel tehnic sau cand nzarile solicita informatii si aplicatii practice intr-un grad mai ridicat, folosirea expatriatilor este o necesitate. Numarul acestora scade o data cu cresterea volumului nzarilor, situatie care impune folosirea de personal din tara-gazda. Folosirea expatriatilor are antajul unei instruiri tehnice superioare, cunoasterea mai buna a firmei si a liniei sale de produse, si incredere si eficienta mai mari. Dezantajele folosirii expatriatilor ca nzatori sunt: costurile ridicate implicate ; bariere culturale si legale ; dificultatea gasirii unor persoane care sa doreasca sa stea in strainatate o perioada mai mare. Unele motive pentru care salariatii refuza sa lucreze in strainatate sunt: dificultatea dezradacinarii familiei pentru 2-3 ani; dificultatea gasirii de serviciu pentru partener; prelungirea promorii in tara, datorita motitiei ca ochii care nu se d se uita". Folosirea expatriatilor in nzari externe este in declin. De exemplu, firma PepsiCo si-a redus cu 50% numarul de expatriati, intre 1985 si 1988 [1 ; 498]. b. Vanzatori din terte tari. in ultimii ani, mobilitatea salariatilor a crescut, incat acestia pot fi folositi dintr-o tara in alta. Aceasta tendinta are doua explicatii. Prima, in multe tari exista un surplus de muncitori, in timp ce altele nu au forta de munca adecta. De exemplu, in Arabia Saudita este greu de gasit personal calificat si, de aceea, se pot folosi nzatori din alte tari in curs de dezvoltare. A doua, firma are nevoie de salariati cu o anumita experienta, si ei pot fi gasiti in terte tari. Personalul din terte tari intalneste totusi o serie de dificultati, sintetizate in elul 9.11 [1; 577]. B. Vanzarile locale. Daca firma poate utiliza forte de nzare de pe piata locala, dificultatile de adaptare la caracteristicile culturale ale clientilor dispar. Fortele locale de nzari cunosc obiceiurile locale, iar firma are o mai mare accepilitate pe piata. in plus, se poate gasi personal mai calificat ce poate fi platit mai putin, in special in tarile mai putin dezvoltate.In functie de metoda de distributie aleasa, firma poate vinde direct clientilor straini sau prin intermediul distribuitorilor de pe piata locala. Fortele locale de nzari au si rolul de punte de legatura cu comunitatea de afaceri locala. O problema speciala care se ridica in cazul nzarilor locale o constituie recrutarea personalului. in multe tari, nu exista persoane calificate pentru o astfel de activitate, sau atitudinea lor fata de cumparator este necorespunzatoare. Pentru a evita comportamentul necorespunzator al zatorilor, in China sunt interzise 50 de fraze utilizate inainte de nzatori (chenar 9.4). De asemenea, imaginea pe care o are personalul de nzare poate diferi substantial de la tara la tara. Astfel, in SUA, personalul de nzare are o imagine extrem de favorabila, ceea ce permite recrutarea nzatorilor din universitati. in felul acesta, cariera de nzator este zuta ca o prima treapta in devenirea profesionala. insa in Europa, in multe tari este dificil de recrutat personal de nzare din universitati. Cand meseria de nzator este o ocupatie mai putin dezirabila, calitatea fortei de nzare poate suferi. in Japonia, firmele locale atrag prin mijloace stimulative fortele de nzare locale. De aceea, pentru penetrarea pe piata japoneza, solutia cea mai eficienta este de a infiinta societati mixte sau de a incheia acorduri de distributie cu firmele locale. Chenar 9.4 Politetea la nzatorii chinezi in multe magazine din China se mai mentin vechile obisnuinte ale personalului de a vorbi nepoliticos clientilor. Mentalitatea si comportamentul se schimba lent. Pentru a evita comportamentul necivilizat al functionarilor in raporturile cii clientii, guvernul chinez a interzis 50 de fraze pe care acestia obisnuiau sa le pronunte. Iata cate dintre acestea: 1. Daca nu place, plecati in alta parte. 2. intrebati pe altcine. .3. Luati un taxi, daca nu place cu autobuzul. .4 Nu-mi pasa cui ma reclamati. 5. Daca nu cumparati, de.ee ati mai venit? 6. Cumparati daca aveti bani, daca nu, nu ne mai incurcati. 7. Cumparati, sau nu? V-ati gandit deja? 8. Nu vedeti ca sunt ocupat(a) ? Ce asa mare graba? 9. Doar tocmai v-am spus. De ce ma mai intrebati din nou? 10. De ce nu v-ati gandit bine cand ati cumparat? 11. Mergeti la persoana care v-a ndut marfa. . 12. Daca nu place, vorbiti cu sefu'. 13. Pretul este afisat. Nu-l vedeti s 15. Daca nu cumparati, nu mai intrebati. 16. Nu e vina mea. 17. N-am marunt. Nu ma mai intrebati de atatea ori. 18. Nuv-am spus? Nu intelegeti odata? 19. Daca doriti ce, spuneti, daca nu, urmatorul. 20. De ce nu ati pregatit deja banii ? 21..Ce sa fac? Nu am stricat-o eu. Sursa: Engardio, P., Rethinking China", Business Week, March 4, 1996, pp. 55-65; Faison, S., Service with some Bile", New York Times, Oct. 22, 1995, sec. 4, p. 4. Instruirea fortei locale de nzari este o alta problema. Instruirea se face pe pietele locale, dar si la sediul firmei. Cand firma Kodak a introdus linia Ektaprint, de exemplu, cei mai multi nzatori europeni au fost recrutati din afara companiei. Managerii de nzari si un grup de instructori in nzari au fost trimisi la sediul firmei din New York pentru o instruire de sase saptamani. intorcandu-se in Europa, ei au organizat programe de instruire in diferite tari. Pentru o mai buna intelegere, toate materialele de instruire au fost traduse in limba tarii respective. Depasirea barierelor lingvistice si realizarea unui program unitar s-au realizat prin crearea unui limbaj de serviciu format din 1.200 cuvinte comune identificate in informatiile tehnice [4; 255]. Selectarea personalului international Personalul care lucreaza in strainatate trebuie sa aiba o serie de trasaturi caracteristice suplimentare fata de cel ce lucreaza numai in tara. Tabel 9.11 - Dificultati intampinate de salariatii din terte tari Dificultati Explicatii Blocarea promorii Firmele au tendinta de a promo personal din tara de origine Incertitudinea transferului Nu se stie eu siguranta durata transferului urmator, tara in care fi transferat, pozitia ne care o avea si autonomia pe care o avea Diferenta de venituri Salariatii din terte tari sunt mai slab platiti decat cei din tara de origine Dificultati de adaptare si familiarizare Tendinta naturala a noului-venit este de a face greseli Evitarea proiectelor pe termen lung Tara de origine se concentreaza in special pe proiecte pe termen scurt, fara riscuri Delegarea insuficienta de autoritate in decizii importante nu se delega autoritatea personalului din terte tari Lipsa de angajare in continuarea organizatiei tarii-gazda Managerii din tarile-gazda sunt convinsi ca personalul din terte tari este mai putin angajat in continuarea activitatii organizatiei din tara-gazda Stil de conducere neadect Tendinta de imitare a stilului de conducere a personalului din tara de origine Tabel 9.12 - Criterii de selectie a candidatilor pentru activitati internationale 1. Motitia - Investigarea motivelor si gradului de interes pentru activitatea respecti - Determinarea dorintei de a lucra in strainatate, verificata de preocuparile anterioare, ca limbi cunoscute, calatorii in strainatate, lectura etc. - Determinarea intelegerii reale de catre candidat a modului de lucru si viata in strainatate - Determinarea atitudinii partenerului fata de plecarea in strainatate 2. Sanatatea - Determinarea daca sunt probleme de sanatate ale candidatilor sau care ar impiedica succesul asignarii 3. Capacitatea de a inta limbi straine - Determinarea potentialului de intare a limbilor straine - Verificarea cunostintelor de limbi straine in raport de necesitatea asignarii 4. Considerente familiale - Numarul de plecari in strainatate si frecventa acestora - Probleme pe care le-a avut in aceste deplasari - Numarul de copii si rsta fiecaruia - Divorturi anterioare, moartea unor membri de familie, soliditatea familiei - Reactia membrilor de familie la plecarea in strainatate - Existenta unor probleme de educatie in familie 5 Inventivitate si initiati - Gradul de independenta a candidatului - Capacitatea de a realiza unele actiuni simultan - Posibilitatea de a depasi limitele si barierele ce pot aparea - Posibilitatea de a acti fara o definire clara a responsabilitatilor si autoritatii in asignarea straina - Capacitatea de a explica scopul si filosofia firmei muncitorilor si managerilor locali - Posibilitatea de a lucra tara supraveghere, fara un sistem de comunicatii normal si fara servicii de sprijin adecte 6. Adapilitate - Sensibilitatea fata de altii, gradul de cooperare si ascultare a opiniilor altora si capacitatea de a face compromisuri - Reactia la noile situatii si efortul de a intelege si aprecia diferentele - Sensibilitatea la cultura locala, capacitatea de a face conexiuni intre culturi - Reactia la critica - Capacitatea de a sili contacte cu corespondentii sai din strainatate - Rabdarea de a rezol problemele - Flexibilitate 7. Planificarea carierei - Corespondenta dintre asignare si ascensiunea candidatului fata de companie 8. Aspecte financiare - Existenta unor probleme financiare si/sau legale ce pot afecta asignarea Instruirea personalului Natura programului de instruire a personalului depinde de cerintele activitatii in strainatate si de pregatirea anterioara a nzatorilor. in esenta, instruirea personalului trebuie sa cuprinda aspecte privind conditiile asignarii, instruirea lingvistica si cea culturala. a. Instruirea privind conditiile asignarii. Salariatii trebuie sa aiba o viziune clara a politicii si procedurilor firmei, a sistemului de compensatii, transport, scolarizare, aranjamente de mutare. b. Instruirea lingvistica. Limba este poate cel mai important element al culturii ce trebuie insusit de salariatul asignat pentru afaceri internationale. Ea permite intelegerea subtilitatilor tarii si a motitiei diferentei de realizare a unor activitati. c. Instruirea culturala presupune o instruire deopotri academica si interpersonala. Instruirea academica presupune furnizarea de carti, brosuri, harti, filme si diapozitive. Instruirea interpersonala cuprinde incheierea unor acorduri de calatorie a candidatului si a familiei sale in strainatate si intalnirea cu persoane care au fost plecate in strainatate. Compensarea personalului Un de compensare a personalului trebuie sa combine echilibrul, motirea si flexibilitatea. Acesta este cu atat mai important cu cat firma activeaza pe mai multe piete. in tarile in care nzarile au un nivel scazut, firma trebuie sa depaseasca acest handicap. Acordarea de castiguri suplimentare, titluri, pe langa salariu, sunt practici curente. De exemplu, firma Philip Morris a publicat in Venezuela realizarile celor mai buni nzatori si le-a acordat premii financiare si de alta natura. De asemenea, da banchete si petreceri in cinstea nzatorilor fruntasi. Un alt gen de recompense il constituie calatoriile in strainatate. in unele tari, nzatorii sunt refractari la a plati comisioane, datorita restrictiilor culturale si a imaginii negative a nzarilor personale. in aceste tari se folosesc salariile drept recompensa de baza. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
